At skabe en bedre menneskelig oplevelse på arbejdet starter med tillid

I forbindelse med DeloitteDigital

Hvad hvis ledere og ledere i virksomheder fokuserede på et nyt mål: at løfte den menneskelige oplevelse?

Dette paradigmeskifte er noget, Amelia Dunlop, chief experience officer hos Deloitte Digital, går ind for. Hun og hendes team har arbejdet hårdt for at måle mængden af ​​menneskelighed på arbejdspladsen - en måling, der ofte afhænger af, hvor meget tillid der er mellem arbejdere og ledere.

Dunlops team fokuserede på fire signaler om tillid, som ledere kan spore: kapacitet, pålidelighed, medmenneskelighed og gennemsigtighed. Ved at bruge disse fire målinger, som udgør Deloittes HX TrustID-løsning, var teamet i stand til at forudsige fremtidig adfærd med høj nøjagtighed.

Det kan virke langt ude at måle tilsyneladende uhåndgribelige begreber med hårde data, og Dunlop erkender, at mange fortsat er skeptiske over for hendes brug af ordet kærlighed, når det kommer til arbejde.

Der var en del af mig, der ønskede at være bevidst provokerende, at sige, at der faktisk er en rolle for kærligheden på arbejdspladsen. Og den måde, det forbinder på, er, at værdi kan være enten indre eller ydre. Så der er et ydre mål for værdi, såsom titler og kampagner, hvor meget nogen bliver betalt, eller hvem der har det fantastiske hjørnekontor. Indre værdi handler meget mere om, hvordan du har det, før du holder en præsentation, eller før du får en jobforfremmelse. Og føler du, at du er 'nok' på en arbejdsplads, der konstant evaluerer dig?

Især post-pandemi hævder Dunlop, at arbejdere og ledere er nødt til at omfavne denne form for kærlighed og værd, så virksomheder kan bevæge sig ind i fremtiden med succes.

Der er noget ved at humanisere ledelse, som jeg har tænkt meget over. Når vi som ledere er villige til at gøre os selv sårbare, til at vise os autentisk, droppe de professionelle masker, vi alle bærer, være gennemsigtige, demonstrere, at vi bekymrer os – det er alle signaler, der fremmer tillid.

Vis noter og links

Forhøjelse af den menneskelige oplevelse: imperativiteten af ​​at skabe dybe menneskelige forbindelser , Deloitte Perspectives

At løfte den menneskelige oplevelse: Tre veje til kærlighed og værd på arbejdet , Amelia Dunlop, Wiley, oktober 2021

Navigerer i usikkerhed: Beskytteren, pragmatikeren og overherren , Deloitte Digital, 30. juni 2020

HX i tider med usikkerhed , Deloitte Digital

Et nyt mål for tillid , Deloitte Digital

Fuld udskrift

Fra MIT Technology Review hedder jeg Laurel Ruma, og dette er Business Lab, showet, der hjælper virksomhedsledere med at forstå nye teknologier, der kommer ud af laboratoriet og ind på markedet.

Vores emne i dag er tillid. Pandemien har lært os mange hårde lektioner, men den bragte os også tilbage til at tale om menneskelighed på arbejdspladsen. Hvordan kan vi bedst skabe tillid på arbejdspladsen for kunder og medarbejdere? Hvor meget koster det virksomheder i omdømme og markedsværdi, når de ikke gør det?

To ord til dig: menneskelig erfaring.

Min gæst er Amelia Dunlop. Hun er chief experience officer hos Deloitte Digital og leder af den amerikanske kundestrategi og anvendt designpraksis for Deloitte Consulting LLP. Hendes kommende bog, At løfte den menneskelige oplevelse: Tre veje til kærlighed og værd på arbejdet , er tilgængelig nu for forudbestilling; den lanceres i oktober. Amelia skriver og taler regelmæssigt om menneskelig erfaring, kreativitet, kundestrategi og tillid. Denne episode af Business Lab er produceret i samarbejde med Deloitte Digital.

Laurel Ruma : Velkommen Amelia.

Amelia Dunlop : Tak fordi jeg måtte komme.

Laurel : Jeg kan virkelig godt lide dette perspektiv af dig, og jeg vil citere dig lige her: 'Vi begynder og slutter vores dage som mennesker. Midt i usikkerhed er organisationer nødt til at tage skridt til selv at blive mere menneskelige. Det har bestemt været forrest i arbejdet under pandemien.

Amelia : Absolut. Vi satte denne ambition for at højne den menneskelige oplevelse her hos Deloitte Digital for omkring tre år siden. Siden da har vi forsøgt at få det til at komme til live og betyde noget for vores medarbejdere og for vores kunder. Vi indså, da pandemien ramte, at hele den menneskelige oplevelse ændrede sig i en tid med usikkerhed. Så, vi ledede nogle undersøgelser - på det tidspunkt omkring 28.000 mennesker i hele USA. Vi indså, at det, virksomhederne havde mest brug for for at få det rigtige, var tillid, sikkerhed og menneskelig forbindelse.

Jeg syntes, det var fascinerende, Laurel, for selvom vi oplevede, at vi var mere digitalt forbundet end nogensinde før, havde vi stadig brug for den menneskelige forbindelse, som var funderet i behovet for empati, behovet for psykologisk sikkerhed, behovet for ægthed - disse grundlæggende drivere for, hvad det vil sige at hæve den menneskelige oplevelse.

Laurel : Ja. Det er sjovt, hvordan al den tid vi har brugt på nettet, hvor fantastisk det er faktisk at kunne være offentligt med en anden og endda på arbejde; at have det forhold personligt er virkelig noget, jeg tror, ​​folk savnede. Det er én ting at arbejde hjemmefra, og det er en helt anden ting ikke at kunne se andre mennesker.

Amelia : Åh, helt. Jeg er helt klart en af ​​de mennesker, der er de udadvendte, som sygner ud med at bruge min dag – jeg spøger nogle gange, Laurel, med at jeg nu er en callcenter-operatør, fordi vi alle har øretelefonerne i og mundstykkerne i, og vi 'lærer med stor empati, hvordan det er at tale med en computer i 10 til 12 timer om dagen.

Laurel : Ja. Ikke et nemt job. Som du nævnte, er en del af det at være menneske, hvor meget tillid vi har til hinanden. Vi har forbindelser på arbejde mv., men også med virksomheder. Dette er et andet aspekt, der er blevet udfordret, ikke kun med pandemien i år, men med andre problemer som samfundsforstyrrelser og endda etisk kunstig intelligens. Hvor vigtig er tillid for alt dette?

Amelia : Åh min Gud. Du kan ikke løfte nogens menneskelige oplevelse, hvis de ikke stoler på dig. Tillid er absolut grundlæggende. Da vi foretog vores forskning, fandt vi nogle ting, der var opsigtsvækkende, hvilket måske ikke er overraskende. Vi fandt ud af, at 60 % af amerikanerne ikke stoler på hinanden med hensyn til social afstand. Vi fandt også ud af, at kun 4 % af os stoler på virksomheder, når de fortæller os, at det er sikkert at komme ind igen, det er sikkert at komme tilbage på flyet, eller det er sikkert at vende tilbage til hotellet.

Mange af os navigerer efter krav til vores egen virksomhed, til vores skolegang, sundhedspleje og bankvirksomhed. Hver gang du går ind i en butik, skal du stille dig selv spørgsmålet: hvad er protokollerne for netop denne butik? Gør vi det rigtige for at bevare sikkerheden?

Laurel : Hvordan definerer du menneskelig erfaring? Er det en udvikling af kundeoplevelsen?

Amelia : Jeg tager den anden del af det først, fordi vi får det spørgsmål meget. Området for kundeoplevelse og endda medarbejderoplevelse har eksisteret i årtier nu. Det, vi ønskede at gøre, var at anlægge et mere menneskecentreret designperspektiv. Vi vågner ikke om morgenen som kunde til en særlig lækker kop kaffe. Jeg vågnede ikke i morges som ansat, og det gjorde du sikkert heller ikke. Vi vågner op som mennesker. Vi møder op med al vores rodede menneskelighed, når vi kommer på arbejde. Det, vi forsøger at gøre, er at anerkende, at mere menneskelig fokus virkelig er vigtigt i forretningsverdenen. Definitionen på at ophøje den menneskelige oplevelse handler i virkeligheden om at investere i mennesker og deres vækst, at anerkende deres potentiale gennem kærlighed og værd.

Laurel : Hvordan måler man egentlig tillid? På et tidspunkt skal du være i stand til at kvantificere denne idé, ikke?

Amelia : Tillid er et af de interessante emner. Hvad er det? Jeg tror, ​​at udtrykket er: ’tillid er optjent i dråber og tabt i spande.’ Jeg er ikke sikker på, hvem jeg skal tilskrive det, men tillid er virkelig let at miste og virkelig svært at vinde. Der er mål for tillid, barometre for tillid, som er meget bakspejlende. Det, vi ønskede at gøre, er at spørge, er der en måde, hvorpå vi kan forudsige tillid? Så bind det til organisatoriske præstationer. Mine kolleger og jeg satte os for at gøre netop det med noget vi kalder HX TrustID - menneskelig erfaring, naturligvis.

Vi kom frem til fire signaler om tillid, som er ret universelle på tværs af organisationer. Den første er kapacitet. Kan jeg faktisk gøre det, jeg sagde, jeg ville gøre i bytte for dine penge eller tid? Pålidelighed: kan jeg gøre det konsekvent, når jeg siger, at jeg vil? Menneskelighed: hvordan får jeg dig til at føle, når du interagerer med mig? Så gennemsigtighed: Hvor rent og tydeligt kommunikerer jeg med dig om, hvorvidt det går godt eller dårligt? Tilsammen er disse fire signaler om tillid forudsigelige for fremtidig adfærd. Vi fandt ud af, at det faktisk er 74% nøjagtigt, hvilket inden for samfundsvidenskab er væsentligt.

Laurel : At du faktisk kan forudsige i den grad af nøjagtighed er fantastisk, ikke?

Amelia : Jamen, grunden til, at vi kan gøre det, Laurel, er, at det er baseret på kundernes og medarbejdernes faktiske adfærd. Det er ikke baseret på, hvad jeg fortæller dig, jeg vil gøre, men på, hvad jeg allerede har gjort, og det er en forudsigelse for, hvad din fremtidige adfærd vil være.

Laurel : Hvilket er vigtigt, når vi taler om, at virksomheder vender tilbage til forretningen.

Amelia : Fuldstændig. En af de ting, vi indså, er, at medarbejdere, der mener, at deres virksomhed er human eller har en høj humanitetsscore, har to en halv gange større sandsynlighed for at blive motiveret til at arbejde. Det er stort, ikke? Især nu, hvor vi står over for det, som jeg tror kærligt kaldes 'den store resignation', at menneskeheden på arbejdspladsen er så bundet til motivation.

Laurel : En human arbejdsplads er ikke nødvendigvis poolborde og endeløse snacks, vel?

Amelia : Helt enig.

Laurel : Der er faktisk en balance mellem arbejde og privatliv, ikke? Ikke kun i ord, men lederskab følger det faktisk. Jeg forestiller mig også generøs – eller bare enhver form for – familieorlov, når der er sygdom eller graviditet osv. Der er faktisk andre målbare, håndgribelige ideer her.

Amelia : Nogle af de ting, vi måler i menneskeheden, er ting som, i hvilken grad tror du, at din chef rent faktisk bekymrer sig om dig? I hvor høj grad bekymrer du dig egentlig om din chef? I hvor høj grad tror du på, at dine kolleger i din organisation bekymrer sig om dig og omvendt? Vi leder altid efter det gensidige forhold og den gensidige grad af tillid til medarbejderne.

Laurel : Hvilke af disse fire integrerede signaler – kapacitet, pålidelighed, medmenneskelighed og gennemsigtighed – er de sværeste for virksomheder at omfavne? Varierer det fra branche til branche?

Amelia : Jeg vil starte med at fortælle dig, at alle fire betyder noget. Når du har alle fire og en høj sammensat score, er det, når du er mest tilbøjelig til at drive medarbejderadfærd, kundeadfærd og langsigtet loyalitet. Vi har bemærket på tværs af brancher, at kapacitet kan være den højeste forudsigelse af loyalitet, og det er intuitivt, ikke? Hvis jeg vil give dig mine penge eller min tid, vil jeg have, at du har evnen til at levere på det, du sagde, du ville gøre. Jeg ville købe en bil, og du solgte mig en bil, ikke?

Næste op er pålidelighed, at du gjorde det på det tidspunkt og det sted, du sagde, du ville. Igen giver de to mening på tværs af brancher. Så bemærker vi, at medmenneskelighed og i nogle tilfælde gennemsigtighed kan være det sværeste at få ret. De er naturligvis særligt vigtige inden for sundhedspleje med patienter, men også inden for rejser og gæstfrihed – den menneskelighed, vi forventer, når vi møder op på et hotel, når vi møder op på en restaurant eller en hvilken som helst af serviceindustrien, er en vigtig forudsigelse af loyalitet.

Laurel : Det er et interessant tidspunkt at tænke over det nu, for meget af den tillid, som burde være gensidig, måske bliver den ikke fundet, fordi rejse- og gæstfrihedsindustrien også er afhængig af, at deres kunder har denne form for menneskelighed.

Amelia : Absolut. Som du sagde før, føler jeg, at vi alle er i en periode med genforhandling af, hvad det vil sige at opbygge menneskelig forbindelse. Hvad vil det sige at stole på? Hvad vil det sige at føle sig tryg? Det er en stor periode med usikkerhed, når vi dagligt genforhandler de ting.

Laurel : Var der andre industrier, der scorede særligt højt med en af ​​de fire kapaciteter?

Amelia : Jeg vil sige, at serviceindustrien, som har en længere track record med at fokusere på ting som kundeoplevelse, har en tendens til at score højere. Nogle af de industrier, der er mere produktcentrerede, mere teknologicentrerede eller mere ingeniørcentrerede, har en tendens til at have lavere score.

Laurel : Hvordan kan det påvirke en virksomheds rentabilitet at bringe tillid tilbage?

Amelia : Det er det ultimative spørgsmål. Vi kan intuitivt konstatere, at tillid betyder noget, og tillid bygger langsigtet loyalitet. En af de ting, vi lagde mærke til i vores forskning, var, at de virksomheder og organisationer, der havde de højeste tillidsscores, havde dobbelt så stor sandsynlighed for at være modstandsdygtige over for en nedtur i forhold til deres konkurrenter. Vi ved også, at virksomhederne i en sektor, der plejer at have det højeste sammensatte HX TrustID, også har en tendens til at have det højeste samlede aktionærafkast. Det er korrelation. Vi kan ikke bevise kausalitet, men der er bestemt en interessant sammenhæng, at de mest betroede virksomheder også er de mest profitable.

Laurel : Jeg kunne forestille mig, at folk ville sætte sig op og interessere sig meget for det.

Amelia : Det er vi alle nødt til, fordi vi alle beskæftiger os med at forsøge at skabe tillid til vores medarbejdere og til de kunder, vi betjener. Tillid er vores omdømme.

Laurel : Har du råd eller bedste praksis til virksomheder, der forsøger at vende den båd rundt, for at blive en af ​​de meget betroede virksomheder?

Amelia : En af de ting, vi først gør, er at identificere en individuel organisations faktiske tillidsscore, opdelt efter de fire signaler og derefter i forhold til deres peer-sæt, for at forstå bordets indsats i forhold til, hvad der rent faktisk skulle differentieres. Så graver vi en lille smule dybere.

For eksempel, hvis din relative menneskelighedsscore er lav, er der så specifikke ting, du skal gøre for at dukke op autentisk hos dine medarbejdere? Dette forbinder tilbage til den samtale, vi havde tidligere om social uro, fokus på formål, fokus på mangfoldighed, lighed og inklusion. En masse organisationer bliver taget til opgave lige nu for at demonstrere deres menneskelighed på meningsfulde måder på tværs af disse emner.

Laurel : Absolut. Det andet aspekt af tillid her er, hvordan det påvirker medarbejdernes tilfredshed og motivation. Der må være en række virksomheder, der faktisk opfører sig anderledes i lyset af pandemien.

Amelia : Nogle af de ting, vi ser på, er, på medarbejdersiden, at 48 % af medarbejderne, der har stor tillid til deres arbejdsgiver, næsten aldrig søger muligheder udefra. Jeg føler, at det er værd at gentage. Igen, når vi tænker på mobiliteten i medarbejdernes arbejdsstyrke i disse dage, hvis du etablerer høje niveauer af tillid til dine medarbejdere, er der meget større sandsynlighed for, at de holder med dig, sammenlignet med de 66 %, der ikke stoler på dig – de. skal lede efter deres næste job.

Laurel : Mens du har samlet dit arbejde, så fortæl mig mere om den forskning, der førte til din bog, At løfte den menneskelige oplevelse: Tre veje til kærlighed og værd på arbejdet .

Amelia : Jeg tror, ​​jeg skulle starte med at sige, Laurel, jeg skrev denne bog, fordi jeg havde brug for den. Jeg havde brug for en bog, der var lige dele hoved og hjerte, lige dele 20+ års veteran som ledelseskonsulent og mor til tre. Jeg var virkelig nysgerrig efter, hvad det betød at dukke op som fuldt menneskelig på arbejdspladsen med mit autentiske jeg. Så jeg ledede en undersøgelse af 6.000 mennesker i USA om emnet kærlighed og værd. Vi stillede spørgsmål som, i hvilket omfang føler du dig værdig? I hvilken grad betyder det noget for dig at føle dig værdig? I hvor høj grad føler du, at du elsker dig selv? I hvor høj grad føler du, at du taler til dig selv med venlighed? I hvor høj grad føler du, at du bliver talt om på arbejdspladsen? Vi stillede denne type spørgsmål for at forstå folks oplevelse af kærlighed og værd.

Det er klart, vi nørdede på tværs af sektorer og alder og forskellige demografiske indikatorer. Det, vi fandt mest opsigtsvækkende, var det faktum, at ni ud af 10 mennesker sagde, at det betyder noget for dem at føle sig værdige, men omkring halvdelen siger, at de kæmper, nogle gange ofte eller altid for at føle sig værdige, især når de møder op på arbejde. Den kløft mellem, hvor meget det betyder for os at føle os værdige, og hvor meget vi kæmper for at gøre det, er det, jeg kalder værdighedskløften. Det skrev jeg om i bogen.

Laurel : Hvorfor er det generelt så vigtigt at finde værdi på arbejdet?

Amelia : Min forskning til bogen viste, at vi [i USA] nu bruger mere tid på at arbejde end nogen anden kultur og nogen anden tid i historien. Nogle af dataene fra de uafhængige arbejdsorganisationer bekræfter, at arbejdsdagen er længere. Hvad er udtrykket? Vi arbejder ikke længere hjemmefra; vi bor på arbejde.

Laurel : Ja.

Amelia : Men dagene er endnu længere, så mængden af ​​social kapital, vi får fra vores kolleger, betyder endnu mere.

Laurel : Hvordan skelner du mellem kærlighed og værd?

Amelia : Den måde, jeg tænker på at definere kærlighed på, er vigtig, fordi jeg tror, ​​vi har øjeblikkelige tankebobler, der vil dukke op, når vi hører ordet kærlighed, især i forbindelse med arbejde. Min definition af kærlighed er tilpasset fra Erich Fromms bog Kunsten at elske , fra 1950'erne. Det er viljen til at udvide os selv, at passe på os selv eller hinanden for at fremme vækst. Det er en væksttankegang – at sige, at jeg holder nok af dig til at investere i din vækst, eller jeg holder nok af mig selv til at investere i min vækst. Den definition af kærlighed er relateret til den græske eudaimonia , hvilket er meget mere beslægtet med 'blomstrende', når vi tænker på definitionen af ​​kærlighed.

Laurel : Hvilket er interessant, for hvis du havde forsøgt at tage en genvej og i stedet sagt vækst og værd på arbejdspladsen, tror jeg, at folk ville have troet, at du talte om aktier, og hvordan du får mest muligt ud af en startup-oplevelse.

Amelia: Jeg er klar over, at jeg ikke kunne have brugt ordet 'kærlighed'. Nogle gange sagde folk, ja, hvorfor bruger du ikke bare ordet omsorg? Eller er der et andet ord, der måske er mindre provokerende? Der var en del af mig, der ønskede, at det skulle være bevidst provokerende, at sige, at der faktisk er en rolle for kærligheden på arbejdspladsen. Den måde, det forbinder med værd på, er, at værdi kan være enten iboende eller ydre. Der er ydre værdimål, som inkluderer titler, kampagner, hvor meget nogen bliver betalt, eller hvem der har det fantastiske hjørnekontor. Iboende værdi handler mere om, hvordan du har det, før du holder en præsentation, eller før du får en jobforfremmelse. Føler du, at du er 'nok' på en arbejdsplads, der konstant evaluerer dig?

Laurel : Jeg kan godt lide den spænding, fordi jeg synes, at ordet kærlighed udfordrede mig. Hvad betyder kærlighed, især i vores stærkt belastede retssamfund. Så kom jeg til den samme erkendelse, at du ikke kun skal elske dig selv og elske dine kolleger i den brede forstand, men du skal elske det arbejde, du laver, hvilket jeg ved ikke er nemt for alle

Amelia : Nogle gange bliver jeg bedt om eksempler for at illustrere, hvad det vil sige at elske sig selv, eller at elske sine kollegaer på arbejdspladsen. Er der et tidspunkt, hvor du er blevet sent eller har brugt de ekstra to timer på at lære en mere junior kollega, hvordan man gør noget, de ikke vidste, hvordan man gør, eller har du givet dig tid til at lytte til en, der stod over for en udfordring på kontoret ? I disse eksempler behøvede du ikke at give din tid til nogen af ​​disse mennesker, men det gjorde du, fordi du på en eller anden måde bekymrede dig nok om dem og deres vækst til at give af din egen tid og energi.

Laurel : Kunne du fortælle lidt mere om de tre veje til kærlighed og værd på arbejdspladsen?

Amelia : Mens jeg kæmpede med spørgsmålet om, hvordan vi går på denne rejse for at forstå kærlighed og værd på arbejdspladsen, indså jeg, at det først og fremmest er en selvets rejse. Det er for mig meget personligt at forstå, hvad det vil sige at elske mig selv og se mig selv som værdig, før jeg siger eller gør noget. Den anden vej er, hvad jeg så gør for at anerkende det værd og elske en anden som en kollega, som en mentor, en sponsor eller endda en velgører, og for at tjene som en allieret til at hjælpe dem i deres karriere. Den tredje vej er, hvad du og jeg kan gøre for at hjælpe med at ændre de systemer, som vi alle deltager i, at ændre disse systemer for at anerkende folks grundlæggende værd.

Laurel : Det er interessant at tænke på som leder, da du deltager i dit teams vækst. Som leder af en division møder man mange mennesker. Det er interessant at tænke på at have hver deres værdi i tankerne, når du taler til dem og bringe hele dig selv til disse samtaler, og også at forvente den slags svar fra dem. Når du har de øjeblikke, du kan bruge med nogen for at tale om deres fremtid, tale om deres værd, tale om væksten for virksomheden, er det vigtigt for jer både at have en frem og tilbage for at hjælpe med at definere, hvad den vej er.

Amelia : Jeg elsker den måde, du karakteriserer det på, Laurel. Jeg har tænkt meget over, hvad der sker, når vi som ledere er villige til at gøre os selv sårbare, til at vise sig autentisk, droppe de professionelle masker, som vi alle bærer, at være gennemsigtige, vise, at vi bekymrer os – udvise alle disse signaler, der fremmer tillid. Jeg har bemærket, at der er en gensidig ligning: Når vi humaniserer os selv som ledere, er vores medarbejdere meget mere tilbøjelige til at humanisere sig selv. Det er det, der skaber en mere positiv menneskelig oplevelse på arbejdspladsen.

Laurel : Det har helt sikkert løbende effekter, som du kan mærke i dit team og på tværs af din afdeling. Det er ikke kun én dråbe i dammen; det er bestemt en krusning.

Amelia : Jeg tænker på, at du ved, hvornår du føler dig elsket – du behøver ikke at forklare det eller beskrive det; det er i høj grad en følelse, når man føler sig støttet på arbejdspladsen, når man føler sig elsket og holdt af. Det er bare noget, du ved.

Laurel : Vi har måske allerede dækket dette, men når du husker disse principper fra din bog, hvordan har de så gjort en forskel med dit team og med en klient? Jeg går ud fra, at alle forventer, at du går turen.

Amelia : Ja. En af de ting, jeg har fundet, er, at så snart du erklærer ambitionen om at løfte den menneskelige oplevelse, vil du få kommentarer som, denne prisgennemgang løftede ikke min menneskelige oplevelse. Det sætter en høj barre derude, og jeg er okay med det, for igen, en del af at menneskeliggøre os selv er at erkende, at vi ikke er perfekte. Vi er nødt til at erkende, at ikke alt kommer til at løfte din oplevelse, såsom et opkald om prisfastsættelse eller et opkald for at gennemgå kvartalsresultaterne. Når det er sagt, giver det mulighed for en intentionalitet, hvor vi spørger os selv, hvad kan vi gøre for at løfte oplevelsen af ​​dette særlige opkald, af dette rådhus, af dette særlige møde? Jeg vil helt klart opfordre folk til at forstå, at der ikke er én måde at hæve den menneskelige oplevelse på autentisk; det er vigtigt at eksperimentere. Det er her, innovatoren i mig kommer frem, i at prøve forskellige ting.

Et af mine yndlingseksempler fandt sted midt i pandemien, omkring januar sidste år, hvor vi alle havde været i gang i omkring 10 måneders karantæne. Jeg bor i Boston, med særligt grå og snedækkede dage. Jeg syntes onsdage var de sværeste at indkalde mig selv til at gennemgå endnu en dag med Zoom. Så jeg startede noget, der hedder glædesdage. Onsdage er nu glædesdage på vores hold. Hver onsdag sender jeg en seddel ud til hele min praksis med de ting, der gav mig glæde den uge. Så opfordrer jeg holdet til at skrive ind med det, der giver dem glæde.

Det har været sådan en fantastisk måde at både forbinde med vores team som mennesker, men også at minde os selv om, at vi kan dyrke glæde. Også selvom sedlerne handlede om at dyrke glæde, fordi jeg købte mine børn en pakke M&M's og gav dem den, mens de var i deres egen Zoom-skole. Det var disse små måder at forbinde på, og disse små måder at minde os selv om, at vi kan bringe glæde, at vi kan gøre en stor forskel for vores medarbejdere. På klientsiden - som du sikkert kan se, tror jeg, at klienter også er mennesker - er enhver måde, hvorpå vi kan behandle vores kunder eller klienter, som mennesker betyder noget. Jeg har helt sikkert haft den oplevelse, hvor kunder i konkurrencemæssige bud eller konkurrencesituationer har fortalt os, at vi dukker op med lige dele EQ og IQ, og det var det, der gjorde forskellen for dem.

Laurel : Det er en kæmpe kompliment og en øvelse, der skal udføres i hele holdet, og det gør virkelig en forskel.

Amelia : Jeg kan godt lide at sige, at det er den slags verden, jeg ønsker at leve i, eller den type organisation, jeg vil være en del af, jeg vil være leder af, så hvorfor ikke prøve at være en positiv indflydelse på, hvad bedre kunne se ud?

Laurel : Hvorfor, bortset fra pandemien, er disse emner så vigtige lige nu?

Amelia : Jeg mener, at disse emner er vigtige lige nu, fordi vi ser, hvad jeg vil beskrive som relaterede emner: social uro og fokus på Me Too, mangfoldighed og inklusion af retfærdighed. Vi ser samtalerne omkring trivsel og emnerne udbrændthed. Vi ser fokus på formål og social retfærdighed næsten, som om de ikke er relaterede emner, men fra mit perspektiv lægger de alle sammen det faktum, at vi kræver, at organisationer ser os som fuldt ud mennesker, uanset om vi er ansat eller en kunde. Pandemien har netop accelereret vores ønske om større menneskelighed fra de organisationer, som vi giver vores tid og vores penge til.

Laurel : Det står jeg hundrede procent bag. Dagens samtale har været et glædens højdepunkt i min uge, så mange tak, Amelia.

Amelia : Fantastisk. Jeg vil tilføje det til min glædesliste for ugen.

Laurel : Tak, Amelia, for sådan en fantastisk, glædelig samtale med mig i dag. Det var Amelia Dunlop, chief experience officer hos Deloitte Digital, som jeg talte med fra Cambridge, Massachusetts, hjemsted for MIT, og MIT Technology Review, med udsigt over Charles River.

Laurel : Det var det for denne episode af Business Lab – jeg er din vært, Laurel Ruma. Jeg er direktør for Insights, den tilpassede udgivelsesafdeling af MIT Technology Review. Vi blev grundlagt i 1899 på Massachusetts Institute of Technology. Du kan finde os på tryk, på nettet og ved begivenheder hvert år rundt om i verden. For mere information om os og showet, tjek venligst vores hjemmeside på technologyreview.com. Showet er tilgængeligt overalt, hvor du får dine podcasts. Hvis du kunne lide denne episode, håber jeg, at du vil bruge et øjeblik på at vurdere og anmelde os. Business Lab er en produktion af MIT Technology Review. Denne episode blev produceret af Collective Next. Tak for at lytte.

skjule