Direkte fra Dell

Selv i denne æra med forretningsvidunderbarn er hans ungdommelige succes praktisk talt uovertruffen. Michael Dell blev for nylig 36 år gammel, og han er allerede blevet betragtet som en vismand i spørgsmål om forretning og teknologi. Dell Computer, som han grundlagde i en alder af 19, var den bedste amerikanske aktie i 1990'erne. Virksomheden, der længe var førende inden for salg af personlige computere i USA, tog den globale føring fra Compaq i første kvartal af 2001 - og med 32 milliarder dollars i omsætning sidste år er det større end Microsoft.

Så hvordan bygger man verdens største pc-virksomhed? Dell peger på så gammeldags strategier som at give folk, hvad de vil have, og til en lavere pris; af den grund beundrer han Henry Fords og Wal-Marts Sam Waltons arbejde. Men han revolutionerede også salget af personlige computere ved at bruge en direkte forretningsmodel, hvis grundlæggende principper omfatter modtagelse af tilpassede ordrer direkte fra kunder og dermed reduceret lagerbeholdning og strømlinet distribution. Den model rystede verden af ​​konkurrenter som IBM, Compaq Computer og Apple Computer og ændrede for altid økonomien i virksomheden.

Denne historie var en del af vores juli 2001-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

På trods af sådanne resultater er Dells bestyrelsesformand og administrerende direktør fortsat fokuseret på den næste store ting. For nylig, da væksten i pc-salget var aftagende, flyttede han ind i storage og internetservere, hvor han overtog folk som Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC og Cisco Systems. Den brede redaktør for Technology Review Robert Buderi mødte Dell i hans hovedkvarter i Austin, TX, og spurgte om virksomhedens strålende arv af vækst, den pragmatiske R&D, der havde til formål at holde flammen brændende, fremtiden for computere og hans håb for den nu faldende økonomi. år har set hans firma udholde sine første fyringer - mellem 4.700 og 5.700 job, mere end 10 procent af dets arbejdsstyrke.

TR: Folk bliver nogle gange forbandet og rost af de forkerte grunde. Hvad føler du, du har gjort som innovator - og hvad er blevet misforstået?
Dell: Folk ser på Dell, og de ser de kundevendte aspekter af den direkte forretningsmodel, en-til-en-relationerne. Hvad man ikke rigtig forstår er, at bag disse relationer ligger hele værdikæden: opfindelse, udvikling, design, fremstilling, logistik, service, levering, salg. Den værdi, der skabes for vores kunder, er en funktion af at integrere alle disse ting.

Hvis du går tilbage til dot-com-dille for et år eller to siden, var der mange, der sagde: Åh, vi ved, hvordan vi skal lykkes - vi vil oprette et websted ligesom dell.com, og vi vil være Dell i enhver branche. Problemet med det er, at Dells forretning ikke er et websted. Mens vi laver halvdelen af ​​vores forretning på nettet, er det kun frontend til dette forretningssystem. Dell har indgivet langt over tusinde patenter, vi har fire eller fem tusinde ingeniører, og vi bruger 700 millioner dollars på R&D. Og vi spørger altid os selv: Hvordan kan vi optimere det sæt af betingelser, vi står over for – uanset om det er forsyningskæden, kunderelationer, tid, hastighed eller omkostninger?

Husk, at computerindustrien, da Dell kom ind i den, havde en bruttomargin på 40 procent plus. Oven i købet havde du forhandlere med marginer på 20 til 30 procent. Så slutbrugeren betalte en temmelig utrolig præmie over vareomkostningerne for produktet. Og så kom Dell, og jeg anerkender fuldt ud, at hvis det ikke havde været Dell, ville det have været en anden, og branchens bruttomarginer er faldet ganske dramatisk. Hvilket betyder, at dele er langt mere overkommelige, hvilket betyder, at industrien er vokset en hel del hurtigere, end den nogensinde kunne have haft, hvilket betyder, at folk har større og hurtigere adgang til teknologi. Og jeg tror grundlæggende, at markedet voksede hurtigere, fordi vi tvang en betingelse til at eksistere - og virksomheder, der ikke tilførte værdi, blev tvunget til at gå videre.

TR: Hvad er hypen inden for computing, og hvad er ægte? Er pc'en død?
Dell: Industrien har en tendens til at blive fascineret af nye koncepter og ideer - og et af de største problemer, vi ser, er teknologi i jagten på et problem. Tag et meget moderne eksempel. Bill Gates har talt om tablet-computere [bærbare enheder med, ideelt set, enkelheden som en Palm Pilot, men computerkraften fra en bærbar computer - og mellem de to i størrelse]. Nu vil tablet-computere måske få succes i år eller næste år, måske vil de ikke. Men ideen om en tablet-computer er ikke ny. Pencomputerindustrien var her for 10 år siden, og der var messer og virksomheder, der var specielt skabt til det. Virkede ikke, var ikke klar.

Det er et godt eksempel på teknologisk push i stedet for kundetiltrækning. Et andet godt eksempel er internetapparatet, som fangede stor opmærksomhed for omkring et år siden. Og her havde du igen denne fascination af noget, der er nyt - det lyder som en god idé, men måske ikke er det. Så når du går tilbage og ser på knoglebunken af ​​ting, der kunne have været - den næsten berømte kategori af teknologier - er det et ret stort rod.

Og det er derfor, vi omfavner denne filosofi om tid til volumen. Hos Dell investerer vi kun i teknologi, som vores kunder ønsker, i stedet for at forsøge at gætte, hvad de måske vil have. Og vi fremstiller kun det, vores kunder beder os om at lave, når de spørger os. Dell har fem dages lagerbeholdning, mens de hos HP har 63 dages lagerbeholdning. De har også noget, der hedder en distributionskanal. Det er, når du går til CompUSA, og du kigger på hylden og ser alle computere stablet op. Det er monumenter over de fejlslagne prognoser for, hvad du ikke ønskede at købe. Og i distributionskanalen er der yderligere 25 til 30 dages lagerbeholdning, så du tilføjer det til de 63, og du får 85, 90 dages lagerbeholdning sammenlignet med vores fem.

Nu, hvad det betyder, først og fremmest, er en time-to-market-fordel. Jeg kan give dig den nyeste, nyeste, bedste Pentium 4 og alle tilhørende operativsystemer osv. 85 dage hurtigere end HP. Det er også en massiv økonomisk fordel, fordi værdien af ​​komponenter og fremstillingsmaterialer falder omkring en procent om ugen. Så nettet af dette er, at de alle er skruet sammen.

Det andet problem med en lang feedback-loop er forvrængning i signalet. Hvis du fortæller mig, hvad du vil købe, og jeg hører det 90 dage senere, når jeg får signalet, vil du have noget andet. Dette er endnu et område, hvor vores forretningsmodel har en stor fordel.

TR: Alligevel har pc-salget været langsommere, hvilket øger behovet for at finde nye vækstområder. Hvad var det, der tiltrak dig til servere og storage?
Dell: For omkring fem eller seks år siden så vi, at applikationsverdenen blev mere og mere servercentreret - vi kunne ikke have forudset internetcentreret, men det var der, det i sidste ende var på vej - og at mere og mere af overskuddet flyttede fra klient [pc'en] til serveren. Vi så også, at vores konkurrenter, især på det tidspunkt, Compaq, dramatisk overprisede kunder for disse produkter.

TR: Det samme du har set på pc'er?
Dell: Samme fænomen. For fem år siden havde vi to procents markedsandel på det amerikanske servermarked; Compaq havde 44 pct. Sidste kvartal [regnskabskvartalet, der sluttede 31. januar 2001] havde vi 22 procent, og de havde 26 procent. Vi vokser fire en halv gange hurtigere end markedet, mens de skrumper. Snart passerer vi Compaq i USA [i foråret rapporterede Gartner Dataquest, at Dell faktisk havde overgået sin rival på det amerikanske servermarked], og på dette tidspunkt er vores amerikanske serverforretning mere end fire gange større end HP's. Så vi er bare gået i totalt modsatte retninger fra vores konkurrenter.

Det, vi ser på lager hos vores venner hos EMC, er det samme igen. Der er mere en softwarekomponent til storage - i håndteringen af ​​store mængder og virtualiseringen af ​​forskellige logiske lagerenheder på tværs af en bred vifte af heterogene serverplatforme. Men der er intet ved de produkter eller teknologier, der skræmmer os. Industrien bliver ved med at bevæge sig mod brede standarder, og det skaber et reelt dilemma for virksomheder, der forsøger at skabe og lede en industri ved at opretholde proprietære platforme og høje marginer.

Den umiskendelige tendens her er, at industri eller åbne standarder er gavnlige for kunderne. Hvis du ser på en hvilken som helst proprietær computervirksomhed i historien, uanset om det er Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime eller udfyld det tomme felt, er skæbnen næsten altid den samme. Deres

højere marginer gør dem til et primært mål for ikke-proprietære konkurrenter. For i en branche eller miljø med åbne standarder kan virksomheder fokusere på det, de er gode til, og ikke bruge ressourcer på det, de ikke er. Så innovation er høj, og omkostningerne er lave - og det er den udfordring, som mange af disse virksomheder har.
Vores forretningsmodel er på mange måder det modsatte af den proprietære computermodel. Hvis vores marginer stiger, bliver vi bekymrede, og vi spekulerer på, om vi gør alt, hvad vi kan for at levere mere værdi til vores kunder. For hvis vi ikke er det, ved vi, at en anden vil.

TR: Hvad tror du er internettets reelle rolle i vores økonomi i dag?
Dell: Grundlaget for ethvert økonomisk system er omkostningerne ved transaktioner. Du har noget, du vil sælge, jeg vil købe det, og hvad den transaktion i sidste ende koster, er knyttet til omkostningerne ved at kommunikere information. Internettet er den seneste udvikling af kommunikationsteknologi - enormt kraftfuldt, fordi det forbedrer informationsstrømmen. Så dybest set er det som et stort vakuum, der suger friktion ud af økonomien.

Og der er en række virksomheder, der kan have eksisteret i fortiden på ideen om, at kunden har noget begrænset information, så de kommer til at købe deres produkt. Du bor med andre ord i en lille by. Kunden har ingen andre måder at få det på, det er prisen. Du har ikke et valg. Du kan ikke rigtig flyve til en anden by og få det, det er ikke praktisk. Du har ikke andre informationskilder. Nu ændrer alt det sig. Så internettet kan hjælpe de virksomheder, der trives med information, som en Dell. Virksomheder, der ikke trives med information, som trives med mangel på information, de er i fare.

TR: Dells F&U-udgifter, omkring $700 millioner, er små sammenlignet med Microsofts $4 milliarder. De er også kun omkring 2,5 procent af indtægterne - minimale for højteknologiske virksomheder. Er du bekymret for, at du ikke investerer nok?
Dell: Det er ikke som atomvåbenkapløbet. Vi skal vælge det beløb, der passer til det, vi vil gøre. Kunne vi bruge 1,75 milliarder dollars? Absolut. Kunne vi bruge 2,75 milliarder dollars? Endnu nemmere. Vi kunne bruge 5 milliarder dollars på forskning og udvikling. Men det sværere spørgsmål er, hvor er din pointe med at mindske afkastet? I en typisk, klassisk udviklingsverden, vil du sige, ja, vi vil bare binde denne ting til indtægterne, som jeg mener er virkelig skøre. Og det, vi ikke gør her, er at sige, at indtægterne vil være 40 milliarder dollars, og fem procent af 40 milliarder dollars er 2 milliarder dollars, så lad os finde ud af, hvordan man bruger 2 milliarder dollars på F&U.

I stedet siger vi, Okay, vi vil have disse otte-vejs servere. Vi kommer til at have disse lagringsprogrammer. Vi kommer til at have et komplet udvalg af notebooks og desktops og arbejdsstationer. Vi kommer til at have disse softwarestyringsværktøjer. Hvad vil det koste os at gøre alt dette? Og hvis det tal er 842 millioner dollars, så er det budgettet. Og hvis vi tilføjer tre ting, og det går op til $860 millioner, eller vi tager fire ting ud, og det går til $820 millioner, er det budgettet.

Med hensyn til at sammenligne Dell med Microsoft, giver det dig ikke det fulde billede. Microsoft er vores partner, og vi udnytter det F&U-arbejde, de udfører i operativsystemer.

TR: Så du får faktisk fordelen af ​​deres R&D. Tager du på tur?
Dell : Nemlig. Hvis du ser på den oprindelige orientering af industrien, forsøgte hvert computerfirma at gøre alt selv - sit eget silicium, processorer, operativsystem, strømforsyninger. Digital var i branchen med at lave strømforsyninger indtil for tre eller fire år siden. Nu siger du, hvorfor vil du designe strømforsyninger? Nå, måske er det sjovt, eller måske er det, hvad vi gjorde sidste år - eller måske tror vi bare, at vi er bedre end nogen anden. Måske har vi fået denne sygdom kaldet Not Invented Here.

Det er det problem, mange virksomheder er kommet ind i. Vores tilgang er mere pragmatisk: Hvis vi kan købe noget, der minder meget om noget, vi selv kan skabe, tror vi, at det måske ikke er værdifuldt for os at skabe det. På den anden side, hvis vi tænker på at skabe noget, som ingen andre har, er det værd at gøre. Og jeg kan pege på hundredvis af unikke opfindelser eller ideer, som vi har drevet. Vi havde den første farvenotesbog, der blev drevet af batterier. Vi havde den første 486 maskine til at sende. Vi havde det første system til at sende med EISA [Extended Industry-Standard Architecture]-bussen. Lige nu fortsætter vores notebook-team med at køre meget, meget hårdt på størrelse, vægt, trådløs integration - vi var de første til at integrere trådløst i notebooks med integrerede antenner.

TR: Har du et centralt forskningslaboratorium? For omkring to år siden startede du også Dell Ventures, som foretager strategiske investeringer i startups og andre virksomheder. Hvor passer det ind i dette bredere billede af, hvordan du samler forskning?

Dell: Vi har altid haft en lille gruppe, der har lavet research. Det er blevet en formel organisation i de sidste par år - en Dell Labs-gruppe. Men det er ikke en stor gruppe. Deres rolle er at tænke ud over produktkøreplanerne, som slutter mellem 18 måneder og to år ude. De har også et teknologiråd, hvor vi gennemgår vigtige lovende områder og afgør, om vi skal fortsætte forskningen i dem, eller om vi skal springe dem over og lære noget andet. Og de eksperimenterer en del med tingene. Så de leger med håndholdte og trådløse og stemme, you name it.

Dell Ventures kan også spille en væsentlig rolle i banebrydende og afprøvning af nye koncepter, nye teknologier, nye ideer. For os er Dell ikke en ingrediensvirksomhed; vi er en systemvirksomhed. Vi leverer løsninger til vores kunder. Så tag batterier som et eksempel. Vi har ingen fabrikker, der laver batterier. Vi har ingen planer om at lave dem. Men vi ved, hvor alle batterierne er lavet. Vi bruger mere end 20 procent af den verdensomspændende produktion af batterier, der indgår i produkter som vores, og vi har et meget lille antal mennesker, der forstår den kemi, der indgår i batterier. Og hvis vi følte, at industrien ikke investerede nok, ville batteriudvikling blive et problem for os.

Men i stedet ser vi en masse eksperimenter. Og når vi for eksempel ser en virksomhed med mange produktionsmuligheder og en anden med meget teknologi, sætter vi dem sammen. Vi har netop gjort dette med en CRT-innovation [katodestrålerør]. Vi fandt et firma, der havde en halvledererstatning, der tilbød mindre størrelse, længere levetid, reducerede omkostninger, bedre fokus og lavere spændingsniveauer end den katode, vi havde brugt. Vi investerede i virksomheden, og vi koblede dem op med vores CRT-udbydere for at få designet denne ting. Vi ønsker ikke at købe virksomheden. Hvorfor købe koen, når alt hvad du vil have er mælken? Vi tager et stykke af det firma, sørger for, at den opfindelse kommer ind i vores produkter og sandsynligvis vores produkter først, så vi får nogle forskellige fordele - og fortsætter og leder efter den næste.

TR: Hvad har du mest begejstret for fremtiden for computere?
Dell: Mange af de ting, vi har gjort hos Dell, med hensyn til forsyningskæde og samarbejde og informationsflow-integration af denne slags systemer, har hjulpet med at demokratisere markedet ved at bringe priserne ned. At eje en personlig computer er nu bredt tilgængeligt.

Men branchen er egentlig meget i sin vorden. Vi har stadig en lang vej at gå i forhold til at forbedre vores produkter og gøre dem nemmere at bruge. I fremtiden bliver det lettere at forbinde forskellige systemer sammen og komme til det næste produktivitetsniveau - og det er meget, meget spændende. Der vil altid være store, underpenetrerede markeder, der bare leder efter forbedret produktivitet, uanset økonomiske forhold. Så jeg har masser af optimisme for produktiviteten i fremtiden.

Jeg er også begejstret for trådløs internetadgang. Vi lever i en mobil verden. Folk er konstant i bevægelse, men deres grundlæggende behov forsvinder ikke, når de forlader deres hjem eller kontor. De vil forblive produktive, og de vil gerne holde kontakten. Trådløs teknologi lader dem gøre det.

TR: Hvad er den største lektie, du har lært om innovation?
Dell: At opmuntre det og lade det ske. Hvis du forsøger at gøre det hele fra midten af ​​virksomheden, virker det ikke. Man skal nedbryde tingene i fokuserede enheder, der har klare målsætninger, så alle i virksomheden driver fornyelse inden for netop deres kundeområde. Vi skal nøje beslutte, hvordan vi vil allokere vores ressourcer. Og vi skal tillade en vis grad af eksperimentering. Når du holder op med at eksperimentere, er du død - for så har du ingen ideer, du har ingen gennembrudstænkning.

For et par år siden kom et af vores teams ind og sagde, vi fik denne idé - bær lige med os et sekund - vi vil tage en 15-tommer LCD-skærm og sætte den i en bærbar computer. Jeg sagde, hvad taler du om? Det er ikke en notesbog, det er en bærbar desktop. De sagde: Nej, nej, det her vil være en avanceret notesbog, og den kommer til at udgøre 10 procent af markedet. Nå, det var risikabelt, både i teknologisk henseende og markedsaccept. Ville produktet være for tungt? Ønskede vores kunder virkelig en stor skærm på en notesbog? Men vi tog risikoen, og ideen viste sig at være en kæmpe succes. Vi har masser af eksempler, hvor vi har fornyet og fejlet, men vi har flere, hvor vi er lykkedes.

TR: Hvad er din personlige rolle i alt dette?
Dell: Når jeg ser ting, som jeg synes er vigtige, vil jeg skubbe videre-med trådløst, for eksempel, og også ved at pleje ting, når de er i skunkworks-stadiet og ikke nødvendigvis har organisationens fulde støtte.

Jeg er agitatoren for fremskridt og forandring.

skjule