En kundecentreret tilgang er nøglen i en post-pandemisk verden

I forbindelse med ARTIKEL

Bill Kanarick citerer Vladimir Lenin og beskriver de tektoniske industriskift, som pandemien medfører: Der er årtier, hvor intet sker, og der er uger, hvor årtier sker. Efter måneders lukning derhjemme, vænnede forbrugerne sig til online-shopping, telefonsamtale hos læger og kontaktløs afhentning og afhentning ved siden af, hvilket reelt fordoblede e-handelssalget i de sidste 18 måneder.

Så bare i en etårig periode, så var det intensiveringen af ​​engagementet i en investering i digital transformation drevet af pandemien til dels, siger Kanarick, EYs globale cheftransformationsarkitekt for rådgivning. Fordi man skulle have en fordelt arbejdsstyrke, skulle man bedre møde kunden, hvor kunden skulle mødes.

Disse nye forbrugerpraksis er kommet for at blive, forudser Kanarick - og det betyder, at virksomheder skal genopfinde sig selv. Han diskuterer, hvordan virksomheder tager udfordringen med nye forbrugerbehov og adskiller virksomheder, der vil trives, fra dem, der vil kæmpe for at overleve.

Man skal vælge at forpligte sig til at forfølge en anden fremtid, siger Kanarick. Der er ingen transformationsindsats på planeten, som ikke i sig selv indebærer væsentlige risici. Så du skal også forstå, hvordan du vil afbøde og styre den nedadrettede risiko.

Kanarick er i sidste ende optimistisk med hensyn til fremtiden og hævder, at mange virksomheder er standhaftige i deres forpligtelse til at tilpasse sig det udviklende digitale landskab og holde trit med kundernes digitale vaner.

Hvis du blot ser på det seneste halvandet år og hastigheden af ​​forandringer, og ærligt talt i mange tilfælde, mod tilsyneladende uoverstigelige odds, er mængden af ​​velstand og genopfindelse, vi var i stand til at generere, svimlende.

Vis noter og referencer

CEO Imperative Study , ARTIKEL

Fuld udskrift

Laurel Ruma: Fra MIT Technology Review hedder jeg Laurel Ruma, og dette er Business Lab, showet, der hjælper virksomhedsledere med at forstå nye teknologier, der kommer ud af laboratoriet og ind på markedet.

Vores emne i dag, digital transformation og levering af en bedre kunde- og medarbejderoplevelse. På grund af pandemien er det, der engang var vigtigt, nu presserende, og administrerende direktører signalerer, at digital transformation er en topprioritet. Men for at lykkes skal en virksomhed ikke kun fokusere på de tekniske dele, såsom optimering af skyen og AI, men også have en fornyet vægt på mennesker.

To ord til dig: at omfavne transformation.

Min gæst er Bill Kanarick, EYs globale cheftransformationsarkitekt for rådgivning. Han hjælper kunder med at konkurrere på en digital markedsplads og vedtage kundecentrerede driftsmodeller. Størstedelen af ​​Bills karriere har fokuseret på innovation og strategi, fusioner og opkøb og opbygning af den globale forretning. Denne episode af Business Lab er produceret i samarbejde med EY. Velkommen, Bill.

Bill Kanarick: Tak, Laurel. Tak for at have mig, glad for at være her.

Laurel: Du har brugt din karriere på at fokusere på kundeoplevelse og digital transformation, men også på at finde det næste. Efter dette pandemiår ser det ud til, at disse dine superevner vil være i høj efterspørgsel. Hvad ser du i form af konsekvensændringer, der kommer ud af forskellige brancher og virksomheder?

Regning: Så det er et godt spørgsmål. Og jeg vil i det mindste give dig mit perspektiv på et specifikt svar på dit spørgsmål, men jeg vil også, før jeg gør det, isolere mig på én ting, Laurel, påpegede du, som er ved at hjælpe organisationer med at fokusere eller finde det næste. . Og jeg vil foreslå, at det i virkeligheden ikke er det, der betyder mest, for hvis du ser på verden med at finde, hvad der er det næste, og du vil sige, hvad er den nærmeste tilnærmelse til en verden, hvis fokus er helt på det? Du kan sige, at det er venturekapitalen, eller måske endda private equity-verdenen. Og hvis du er baseball-fan, ved du, at .300 er et ret godt batting-gennemsnit, og det er omtrent lige så godt som det allerbedste VCs-bat i forhold til at forudsige, hvad der er det næste. Så fejlprocenten ligner mere syv ud af 10 gange.

Så det, vi siger til organisationer og de fleste af de kunder, vi betjener, kalder det Fortune 2000, er ikke udstyret til at tænke som VC'er. Og så skal du forestille dig, at deres batting-gennemsnit er betydeligt lavere. Men værdiskabelsen, som er, hvad det hele handler om, selvfølgelig, især hvor den digitale transformationsimperativ omformer, hvordan værdi aggregeres. Du ser på nogle ret indlysende, men også fantastiske observationer, hvad angår det punkt. Amazon på basis af markedsværdi, der er mere værd end de 10 største forhandlere i verden tilsammen. Så du har et stort skift i værdiligningen der.

Så du ser på nogle af de ting og siger: I en verden med skiftende værdi, og i en verden, der udveksler disse digitale principper og digitale imperativer, handler det ikke om at identificere og/eller forudsige, hvad der er det næste. Det handler om at blive klar til det næste. Og paratheden til at ruste organisationen til det næste, er kun til dels en funktion af anvendelsen af ​​teknologi. Det er langt mere en funktion af anvendelsen af ​​menneskeheden og orienteringen om værdiskabelse. Og efterhånden som du får disse ting rigtigt, så kan du begynde at drage fordel af de rige muligheder, som det digitale transformationsmarked muliggør.

Laurel: Så når du siger, påskønnelse af menneskeheden, hvordan ser det så ud? Hvilken forretningspraksis ville være anderledes nu om dage med den linse end for f.eks. fem, endda 10 år siden.

Regning: Ja. Og jeg tror, ​​at det, vi ser, som virkelig har været en tråd gennem udviklingen af ​​markedspladsen drevet af digital disruption, har været et enormt fokus på kundecentreret. Og jeg tror, ​​at hvis du ser på, hvad der er sket lige i løbet af de sidste 18 måneder, for at citere Lenin, der er årtier, og jeg taler ikke med John, jeg taler Vladimir, der er årtier, hvor intet sker, og der er uger, hvor årtier sker. Og i løbet af pandemiens begyndelse indtil i dag, har vi set nogle svimlende ændringer. Det tog 10 år for e-handelssalg i USA at nå lave tocifrede. Og det tog pandemiens periode, før den procentdel af salget blev fordoblet. Telesundhedsbesøg før pandemien var 4 % eller 5 % af alle besøg på en læges kontor, de er 40 % eller 50 % nu. Og så du har set nogle massive ændringer.

Og det, du ser, er en acceleration til at opbygge virksomheden omkring de specifikke behov hos kunden [og] forbrugeren. Så et stort område, hvor vi hjælper kunder med at fokusere, er virkelig at øge den dybde, som de forstår forbrugeren til. Og hvis du tænker på de fleste organisationer, som typisk er blevet bygget i industrielle komfur-modeller, hvor du har en division, der fokuserer på et bestemt sæt af produkter og tjenester, og det er produkterne og tjenesterne, fremstillingen, distributionen, markedsføringen af dem har det virkelig været den vigtigste drivkraft for, hvordan disse divisioner orienterede sig mod markedet og drev vækst. Og jeg tror nu, at det, vi ser, er, at hvis du tager det eksempel og siger, at det er et vertikalt eller en brænderørssyn, tvinger kundecentreret dig til at anlægge et horisontalt syn, hvor du forsøger at orkestrere på tværs af organisationen til gavn for forbruger.

Nu sætter du mennesket i centrum, ikke din egen organisationsstruktur og behov i centrum. Og det er en af ​​de mest betydningsfulde og mest dybtgående ændringer, vi har set. Og det bliver intensiveret. Og du kan se på udviklingen af ​​dette siden begyndelsen af ​​det hele, browseren i slutningen af ​​90'erne. Og jeg tror nu, at det, vi ser, er COVID, og ​​pandemien er et andet øjeblik, som så at sige har intensiveret kundecentreringen, der driver den digitale transformationsdagsorden.

Laurel: Du har faktisk tidligere sagt, at digital transformation begynder og slutter hos kunden. Så hvad skal virksomheder egentlig tænke på, når de forsøger at skifte fra at være mig-centreret til vi-centreret?

Regning: Og det er virkelig, Laurel, nemme ting at sige, men de er utroligt svære ting at gøre, fordi skiftet til kundecentricitet er et massivt skift i orientering. Så de fleste organisationer er vokset op og har bygget enorme muskler og bygget enorme driftskonstruktioner og disciplin omkring, hvordan får jeg forbrugeren til at købe mere af det, jeg vil sælge? Og vi siger nu, at du i bund og grund vil vende det, hvilket er, hvordan får jeg mere ud af det, forbrugeren ønsker at købe? Og forskellen mellem den første ting og den anden ting er ligesom forskellen mellem at kaste højrehåndet og at kaste venstrehåndet. Du har stadig to arme, men du har én dominerende arm, og nu siger du pludselig, at succes bliver en funktion af at lære at kunne kaste med din ikke-dominerende arm. Det er sindssygt hårdt.

Og for at gøre det godt, må du sige, at jeg starter med dybden af ​​forståelsen af ​​behovene hos den forbruger, jeg betjente. Og mit primære mål mod mulighederne omkring digital transformation er at være orkestrator af denne forbrugers behov, i modsætning til sælgeren af ​​produkter og tjenester, som jeg har besluttet, at jeg vil sælge. Og så en af ​​de virkelige dynamikker, vi ser, når det relaterer til forbrugercentrering, er nummer et, hvad der skal til for at køre til det, vi kan kalde kundeintimitet? Og jeg kan pakke det ud for dig, hvis det er nyttigt. Men så ligeså at orientere sig mod disse platforms- og økosystemdynamik, der siger, at du ønsker at være en aktiv let orkestrator af muligheder på vegne af kunden, og dem, der sætter sig selv i den bedste position til at gøre det, vil vinde.

Og som et eksempel er vi i en samtale med en af ​​de største organisationer i USA. Og det, de forsøger at gøre, er at skubbe til at blive et topforbrugermærke. Og du er nødt til at sige: Nå, i dag, hvad vil det sige at være et top fem eller top 10 forbrugermærke? Og svaret er i hvert fald i vores definition, at du skal blive en uundværlig del af en persons hverdag. Og da du er en uundværlig del af en persons hverdag, skal du først forstå, hvad denne person har brug for og ønsker i deres hverdag og indse, hvordan det kan forstås på en mandag og ændres af en torsdag. Og så på samme måde, hvis du skal forsøge at være kurator og orkestrator for størstedelen af ​​disse behov, skal du orientere dig efter denne persons behov frem for dine egne. Og igen, det er en meget vanskelig ting at gøre, især fordi de fleste organisationer og helt sikkert de fleste administrerende direktører er blevet belønnet og uforholdsmæssigt så videre på indtjeningsvækst og stigning i markedsværdi.

Så nu siger du, at jeg er nødt til både at ændre den måde, jeg opererer på, og transformere til fremtiden og samtidig drive indtjeningsvækst, fordi det er den forventning, min investor- og aktionærbase har. Så hvordan drejer jeg til forbrugercentreret og fortsætter med at drive økonomiske resultater? Og det er åbenbart betydelige udfordringer.

Laurel: Der er ingen tvivl om, at der er pres fra alle vegne, men er det større pres ikke, at du ikke lykkedes, og virksomheden selv fejler?

Regning: Nå, jeg tror, ​​du har ret, Laurel, men det kræver en vis form for fremsynethed at gøre det. De fleste organisationer er som den enkelte, der laver et nytårsforsæt den 1. januar. Jeg ved ikke, hvad den nøjagtige statistik er, men den er chokerende lav. Det betyder, at procentdelen af ​​mennesker, der nu forpligter sig til at ændre deres kost og gå mere i fitnesscenter den 1. januar, hvor mange af disse mennesker gør det faktisk den 1. februar? Og så jeg tror, ​​at det er utroligt svært at fastholde forpligtelsen til at gøre det. Og nogle gange er det, der skal til, bare en erkendelse, der rammer dig i hovedet. Og det vil jeg lige give dig et eksempel på. Daimler, som nu er meget offentlig omkring deres engagement i deres egen betydelige transformationsindsats. Og jeg tror, ​​at en af ​​de ting, der fik dem til endelig at passe, sådan at sige, til at gøre det, er erkendelsen af, at deres oprindelige investering, de havde en meget betydelig investering i Tesla. De holdt den investering, og de solgte den og troede så, at det var den største succes på planeten. Så den erkendelse var chokerende, da du virkelig var opmærksom på det og sagde: Okay, vi har ikke noget valg. Men oftere end ikke er instinktet bestemt intellektuelt at anerkende behovet, men ellers udskyde seriøst engagement i det, fordi risiciene og konsekvenserne er potentielt høje. Så det er ikke sådan, at det ikke på et eller andet niveau er intellektuelt indlysende. Det er bare svært virkelig at forpligte sig til det. Og jeg sætter pris på, at der er masser af konkurrerende interesser og iboende spændinger, men det er virkelig på mange måder, hvor oplåsningen kommer, hvilket er hvordan du, vi omtaler det ofte som transformationstankegangen, men hvordan du vælger at orientere dig mod noget.

Det er den klassiske situation, hvor to mennesker udfører det samme arbejde, når en person er på knæ og lægger mursten og identificerer sig som et murstenslag, og en anden person ligger på knæ og lægger mursten og identificerer sig som en person, der bygger en katedral. Det eneste, der er anderledes, er et valg af, hvordan du orienterer, hvad det er, du laver. Og jeg tror, ​​at meget af det kommer ned til det.

Laurel: Det er en god måde at tænke det på. EY udgav for nylig sin globale CEO imperative undersøgelse, som undersøgte mere end 300 administrerende direktører fra Forbes Global 2000-virksomhederne. Og imperativ var åbenbart et meget nøje udvalgt ord her. Og rapporten kaldte det et sandhedens øjeblik for administrerende direktører. Hvorfor er denne tid lige nu i en post-pandemi verden, så vigtig for administrerende direktører såvel som hele C-pakken?

Regning: Jeg tror, ​​der er et par grunde. Jeg tror for det første åbenlyst, at pandemien naturligvis forårsagede enorm forstyrrelse af den måde, verden fungerer på, og det digitale transformationsmarked blev alvorligt intensiveret. Så hvis man ser på vækstraterne på det bredere digitale transformationsmarked, som, afhængigt af hvordan man vil se på det, mellem hardware, software og tjenester, handler det om et billion-dollar marked i dag. Og de fleste fremskrivninger har en vækst til at være 2,4 billioner i 2024. Så du taler om en – kald det en 15 % vækstrate og 2,5 % af det globale BNP. Så det er åbenbart et enormt og massivt marked for sig selv.

Men hvis man ser på den slags vækstrater, og man ser på alle de dollars, der bliver brugt på digital transformation, afhængigt af hvilken dimension af problemet man er i, så varierer vækstraterne fra 19 til 20 og omkring 6 %, eller kald det et sted mellem 8% eller 9%. Og det tal ser nu mere ud som 12 % i den lave ende og 15 % i den høje ende. Så bare i en periode på et år, så du intensiveringen af ​​engagementet i en investering i digital transformation drevet af pandemien til dels, fordi du skulle have en fordelt arbejdsstyrke, du skulle bedre møde kunden, hvor kunden havde brug for at blive mødt. Du var nødt til at tænke på at genopfinde dine forretningsmodeller og skabe nye indtægtsstrømme, fordi nødvendigheden af ​​at være opfindelsens moder, havde du bare intet valg.

Så på den ene side siger du: Det digitale transformationsmarked blev intensiveret. Trendlinjen forblev den samme, men accelerationshastigheden mod den trendlinje, hvis de fik de tal, jeg lige sagde, blev intensiveret. Så den første ting er, at du ikke havde noget valg. Den anden ting er, at de ændringer, der blev indført som følge af pandemien, nu, mange tror, ​​vil fortsætte. Se på telehealth-eksemplet, vil du virkelig gå tilbage til et lægebesøg på den måde, du gjorde præ-pandemi, har du lært, hvordan du bruger tele-health. Og der var åbenbart en enorm bekvemmelighed i, at du i det eksempel køber online og henter kantstenen. Vil du nogensinde vende tilbage til at gøre det på den gamle måde? Du opbyggede vaner.

Så jeg tror, ​​de ting vil holde. Og selvfølgelig, hvad vi nu ser, er den trendlinje kombineret med en massiv økonomisk medvind. Og hvis du ser på sammenløbet af trendlinjen og den digitale transformation imperativ, givet pandemiens begyndelse og den økonomiske medvind på bagsiden af ​​pandemien, siger disse to faktorer, at dette er et øjeblik i tiden. Og hvis du bare ser på, hvordan vi, i det mindste hos EY, tror på, at markederne vil forme sig i løbet af de næste par år, tror vi, at vækstraten, som jeg talte om, formentlig fortsætter til udgangen af ​​2023 , og så udjævnes det. Så hvis du tror på det, vil du sige, at du har yderligere to eller tre år til virkelig at tage din del af muligheden i det digitale transformationslandskab.

Og hvis du ikke gør det, har du sandsynligvis gået glip af chancen for at gøre det. Så jeg vil ikke sige nu eller aldrig, for ligesom alle andre har jeg ikke en krystalkugle, men jeg tror, ​​at hvis oddsskaberne helt sikkert var blandt dem, ville det sige, det er sådan set nu eller aldrig. Hvis du ikke udnytter og anerkender nødvendigheden af ​​at drive forandring, og hvordan du orienterer og skaber værdi i din virksomhed nu, går du sandsynligvis glip af muligheden, hvis du vælger at tage alt dette seriøst. Og de fleste af vores kunder, inklusive mange af de administrerende direktører, som vi bruger tid sammen med, ser dette i eksistentielle termer, og der er en erkendelse af, at mange af dem har sagt: Der er bare ingen garanti for, at vi kommer til at være her i ganske på samme måde i endnu et par år, fordi A, vi kan ikke forudsige mængden af ​​ændring, andet end der vil være væsentlig ændring. Og hvis vi ikke udnytter muligheden nu, kan det være for sent, og hvem ved, hvad det i sidste ende kan betyde?

Laurel: Undersøgelsens resultater viste, at virksomheder falder i to kategorier: trivelige og overlevende. Thrivers oplevede omsætningsvækst før og under pandemien, specifikt 42% voksede i løbet af den tid. Og de forventes at blive ved med at vokse. Men som vi lige sagde, er spændingen hos de overlevende, der i modsætning hertil er bagud og vil falde længere bagud. For dem er det måske nu eller aldrig? Hvad gør disse virksomheder så forskellige?

Regning: Så jeg tror, ​​der er et par ting, Laurel. Og for det første, og meget enkelt, tror jeg, at det handler om engagement og valg. Og på et eller andet niveau skal du bare sige, at jeg vil gøre dette og konfrontere det med den nødvendige energi til at skabe et andet resultat. Men for det andet tror jeg, at det kan blive ret skræmmende, når man ser på størrelsen af ​​den forandring, man skal konfrontere. Og jeg tror også, at det, vi ser i mange af de samtaler, vi har med kunderne, næsten alle leder efter det næste store. Mere specifikt leder kunder og organisationer efter det næste sæt små ting, som de kan have tillid til, bliver det næste store. Så jeg tror, ​​at den anden ting, når du har valgt og forpligtet dig, den anden er, at du skal forstå mulighedernes landskab og finde en systemisk måde at være i stand til at forme dem til en nødvendig grad af fuldstændighed og derefter teste deres levedygtighed før tredobles ned på dem for tidligt.

I vores transformationssamtaler med kunder i det, vi kalder transformation realized, siger vi, at der virkelig er tre værdidrivere, mennesker i centrum, som vi har brugt en del tid på at diskutere, hvilket er kunde- og medarbejdercentricitet. To er innovation i skala. Og tre er teknologi i hastighed. Mens vi har dækket, hvad der betyder noget med hensyn til kundecentrering, siger innovations- og skalapunktet, at du skal lære at identificere rækken af ​​små ting, som du kan teste og implementere og rykke frem eller trække dig tilbage fra meget hurtigt, meget systemisk og bygge den innovation muskel, som du kan bruge til at få mere selvtillid. Fordi jeg tror, ​​at når du først har forpligtet dig, så har du at gøre med denne svinghjulseffekt af forholdet mellem selvtillid og momentum. Og evnen til at transformere er i høj grad en funktion af, hvor godt du kan generere momentum i jagten på den transformation, men det er svært at skabe momentum uden at have selvtilliden til at gå hurtigere.

Og så at lære at teste og lære, som det var, og gå fra din prototyping, til MVP'er, til udrulning. Ligeledes er den anden ting, jeg vil påpege, meget vigtig for vores kunder, og det er noget, vi helt sikkert ofte finder os selv i hos EY, mens man på den ene side skal vælge at forpligte sig til at forfølge en anden fremtid og orientere sig mod det med ambition, du håber at have forankret den indsats. Der er ingen transformationsindsats på planeten, som ikke i sig selv indebærer væsentlige risici. Så du er nødt til også at forstå, hvordan du vil afbøde og styre den nedadrettede risiko. Og som vi ofte fortæller kunder i EY, fordi vi forstår, hvordan man hjælper kunder med at navigere i risiko på mange måder, måske bedre end andre, men vi vil sige til kunderne: Hvorfor har du bremser på bilen?

Og næsten alle siger, det er så du kan sætte farten ned. Og på den ene side er det sandt. Den virkelige grund er, at du har bremser på bilen, i hvert fald i denne sammenhæng er det ikke for at du kan sætte farten ned, men snarere, så du har selvtilliden til at køre hurtigere. Så jeg tror, ​​at den første ting er, at du er nødt til at forpligte dig og vælge. Den anden ting er, at du skal finde det sæt af små ting, der bliver til de store ting, og så skal du orientere og anvende de rigtige ledelsesprincipper og disciplin til at styre risici, så du kan udnytte bremserne på bilen, der kunne være tilliden til at bevæge sig hurtigere.

Laurel: Ja, det er en fantastisk måde at virkelig fokusere på hensigten med det imperativ. Så specifikt på menneskene i centerchaufføren. Det omfatter både medarbejdere og kunder, kunder. Så kan du give et eksempel på en virksomhed eller noget, du kender til, af en person, der gør det så godt, som behandler både kunder og medarbejdere særligt godt for at gøre det til en forskel?

Regning: Så jeg tror, ​​der er et par måder at se det på. Så på den ene side, når du begynder at tænke over kundedimensionen af ​​det, vil vi gerne tro, at den bedste måde at nedbryde det på er at overveje tre forskellige af det, jeg tror, ​​jeg nævnte tidligere, er at uddybe kundeintimiteten. Og for os handler det meget om, hvordan skaber jeg oplevelser? Og jeg tror, ​​at anerkendelse af den oplevelse bliver et centralt tema i, hvordan man uddyber den grad af intimitet. Så hvordan gør jeg den oplevelse, jeg skaber for min kunde, dybt personlig? Det betyder, at det er meget personligt, så jeg kan genkende og interagere med den kunde med en dybde af forståelse, der driver denne intimitet. Hvordan gør jeg det prædiktivt, så jeg forudser behovet hos en kunde, før kunden selv udtrykker det behov?

Og hvordan gør jeg det så adaptivt, hvor jeg genkender konteksten og det miljø, som den person fysisk er i? Og efterhånden som vores enheder interagerer mere med vores miljøer, efterhånden som miljøerne i sig selv bliver smarte, uanset om det er hjem, eller om det er spillesteder, og i sidste ende vender vi alle tilbage til dem eller byer eller hvad det nu måtte være. Så personlig, forudsigelig og adaptiv. Og jeg tror, ​​at hvis du ser på de principper, kan du måske se på organisationer som Amazon og Apple, men der er andre, se på Pizza Hut og Domino's, to eksempler netop i fødevareområdet gør et virkelig vidunderligt stykke arbejde med det.

Jeg tror på medarbejdersiden, at en stor faktor er nummer et, at vi bestemt så et stort skridt til fjernarbejde og medarbejderaktivering. Og det er bestemt intensiveret af åbenlyst nødvendige årsager på tværs af pandemien. Men en af ​​de ting, vi finder i mange af disse transformationsscenarier, er, at de organisationer, der formåede at drive en masse momentum, er dem, der bedst engagerer og fastholder troen på tværs af deres medarbejderbase, fordi den største trussel i mange tilfælde mod succesen og derfor er fiaskoen på trusselssiden til transformationsindsatsen, at deltagerne i organisationen bare mister troen. Hvorfor gør vi dette i første omgang? Så jo mere du kan opretholde engagement for at skabe tro til at drive fremdrift i din transformation, og dem, der anerkender formålet, det ultimative hvorfor de eksisterer i verden, og hvordan transformationsbestræbelserne lever op til deres ultimative formål, for at bruge et Simon Sinek-citat , hvilket var ret godt, holdt Martin Luther king 'I Have a Dream'-talen, ikke 'I Have a Plan'-talen. Og så medarbejderbasen er naturligvis, at de er en stor bestanddel og skal naturligvis være tilbuds-/udbudskøbere og troende på den fremtidige rejse. Og så jo mere du kan forankre dette i formålet, og hvorfor i særdeleshed er, millennials forbruger en større og større procent af arbejdsstyrken, åbenbart er tro og mening og engagement ret vigtige principper for den store og kritiske valgkreds. Så det er nogle af de ting, vi hjælper vores kunder med at prøve at forstå.

Laurel: Jeg synes, det er særligt vigtigt, som du sagde, det er ikke bare et generationsskifte, det er produkternes allestedsnærværende og hvordan du kan hjælpe folk med deres hverdag, og det er produkterne, der bliver mere og mere efterspurgte. . Bare et lille skift i forhold til det, men efterhånden som vi bliver mere fokuserede på vores enheder, mere afhængige af virksomheder til disse allestedsnærværende behov, ifølge CEO-undersøgelsen sagde kun en tredjedel af de globale CEO-respondenter med enhver form for tillid, som kunderne kan stole på os med deres data. Så en tredjedel er et ret lavt beløb. Er det stadig muligt at levere kundeoplevelse og opnå kundeintimitet uden de rigtige datakapaciteter eller noget af den tillid?

Regning: Jeg vil give dig et enkelt et-ords svar på det spørgsmål. Og svaret er nej. Du kan ikke. Dette er udelukkende en datadrevet øvelse. Og så jeg tror, ​​du er nødt til at opdele det i nogle komponenter for virkelig at forstå det. Så i ingen bestemt rækkefølge, men det første jeg vil sige, jeg mener i rækkefølge af betydning, det første jeg vil sige er, at ja, du har ret, tillid er en kritisk dimension. Er jeg villig til at opgive mine data som det var til en tredjepart? Og så du er nødt til at overveje den dimension. Jeg tror, ​​at jo flere brud vi ser, jo mere åbenlyst er mennesker skeptiske. Men jeg tror, ​​der er en anden dimension af det, som handler mindre om tillid og mere om værdi, som er: Hvis jeg skal opgive noget af mit til dig, skal jeg modtage noget af værdi i bytte for at gøre det. Så hvis du ikke forbedrer oplevelsen på en meningsfuld måde, og jeg ikke får nogen værdi til gengæld for at tillade dig at udnytte mine data, hvad er mit incitament til at gøre det?

Så tillid er et spørgsmål, men værdien af ​​den oplevelse, der leveres som et resultat af det, er ligeledes en anden dimension. Og det går tilbage til det, vi talte om kundecentricitet øverst, er, at hvis du blot bruger mine data til bedre at sælge mig de ting, du gerne vil sælge, men gør det med mere intensitet, er jeg mindre interesseret. Hvis du virkelig er interesseret i at forstå, hvordan jeg vil interagere, hvad jeg vil købe, hvor jeg vil købe, hvorfor jeg vil købe, så er jeg lidt mere fleksibel. Og jeg tror, ​​vi forstår dette værdiudvekslingsparadigme ret godt.

Den anden ting, og dette er formentlig en samtale for sig selv, men de fleste organisationer har faktisk ikke dataarkitekturmiljøerne i den måde, de tænker på deres bredere teknologimiljøer bygget godt nok til til at køre til dette datacentrerede miljø, vi skal tredobles ned på. Så den anden ting er at genoverveje dine dataarkitekturmiljøer. Vi taler ofte med kunder om denne idé om at skabe et datastof, der begynder at sammenføje de forskellige datakilder, der er nødvendige for at drive denne værdiudveksling. Jeg talte om øverst, hvad man tidligere måske kun havde tænkt på som datavarehuse eller datasøer, men de har nogle iboende kampe for sig selv. Og så er nettoeffekten af ​​det, at det har enorme konsekvenser for dit bredere virksomhedsarkitekturmiljø, herunder i øvrigt, at du har givet en masse forpligtelser over for pakkeudbydere, og hvor gode er de store pakkeudbydere, uanset om det er en SAP eller en Microsoft vil være i stand til at omorientere sig til den datacentricitet, de fleste organisationer bliver nødt til at forankre på? Så det ville være en anden dimension.

Og så er den tredje disintermediation af den menneskelige bit. Tænk over det på denne måde, hvor mange gange har du sat dig ind i din bil, og du har sat din GPS på, og den fortæller dig, at du skal tage et venstresving, og du siger, det giver ingen mening for mig? Et venstresving her, det føles ikke rigtigt. Jeg vil bare fortsætte ligeud. Og det er en god metafor for, hvad der sker i organisationer at sige: Dataene fortæller mig, at jeg skal gøre dette, det er fuldstændig i modstrid med, hvad det er, jeg ellers kunne gøre. Og så du skal både A, læne dig ind i dataene for at tillade det at køre dig til et andet slutpunkt. Og for det andet er du nødt til at modstå fristelsen til at skabe bekræftelsesfordomme. Jeg vil kun se på dataene i det omfang, det bekræfter, hvad jeg allerede tror, ​​så er jeg færdig med det hele. Så snart det ikke bekræfter, hvad jeg allerede tror, ​​er jeg mindre interesseret.

Så erfarings- og værdiudveksling i toppen, dataarkitektur og teknologimiljøer er nummer to, og så ville læne sig ind efter disintermediation og næstbedste handlingsmiljøer være en tredje. Så det er selvfølgelig mere komplekst end de tre, men det giver dig tre til i det mindste at overveje med henblik på vores samtale her.

Laurel: Og jeg synes, det er en god måde at slutte på i den forstand, at det er komplekst. Der er så mange forskellige variabler at bringe i spil her. Men jeg tror, ​​at din pointe med at forpligte dig og vælge, hvordan du starter og hvordan du gør dette, og derefter opfylder det, efterhånden som du finder vej, er virkelig vigtigt. Så når virksomheder tænker over dette, mens du taler med dine kunder, som du har dine egne erfaringer, hvad håber du så på i år? Hvad er de muligheder, du også ser?

Regning: Nå, i en ånd af ren åbenhed, Laurel, vil jeg fortælle dig, at jeg af natur er en utrolig håbefuld og optimistisk person. Så 9,9 gange ud af 10 vil jeg altid se opsiden. Jeg er bestemt et glas er halvt fyldt og mere end halvt fyldt slags person. Og jeg er utrolig optimistisk og lige så spændt. Og jeg tror, ​​at entusiasme er bredt delt på tværs af mine EY-partnere og kolleger og ud over, mine partnere og kolleger i verden. Hvis du blot ser på det seneste halvandet år og hastigheden af ​​forandringer, og ærligt talt i mange tilfælde, er hastigheden for, mod tilsyneladende uoverstigelige odds, mængden af ​​velstand og genopfindelse, vi var i stand til at generere, svimlende. Det, vi så i det sidste halvandet år, accelererede os på 18 måneder, tilbage til mit Lennon-citat ud over, hvad der ellers ville have været tilfældet i formentlig så 10 års innovation og genopfindelse på 18 måneder. Og jeg ser absolut ingen grund til, at det momentum ikke vil fortsætte.

Og især nu tror jeg, at vi ikke kun vil være i stand til at fortsætte det, men vi vil være i stand til at gøre det i et miljø, hvor økonomien vil være en meget bedre ven til at skabe den nødvendige komfort for at fortsætte med at investere. Og vi bliver ved med at se nye ideer og nye teknologier og nye inspirationskilder hver dag. Og jeg tror, ​​at de sidste 18 måneder også har lært enkeltpersoner og organisationer, hvordan man lærer og tilpasser sig på nogle virkelig, virkelig dybe måder. Så jeg er super optimistisk, fordi jeg tror på, at det vil fortsætte.

Men da det ser ud til, at vi flytter til at afslutte her, vil jeg også give dig en anekdote, som jeg tror opsummerer, hvor jeg håber, de fleste organisationer, og især de fleste C-suiter og bestyrelser kan komme til . Og jeg havde denne samtale med en klient i forbindelse med deres digitale transformationsrejse, hvor jeg introducerede Muhammad Ali i samtalen. Jeg sagde, du behøver ikke se længere end Muhammad Ali for, hvordan vi kommer videre. Og selvfølgelig kigger personen på mig, som om jeg har ni hoveder. Jeg forstår ikke, hvordan Muhammad Ali er relevant for denne samtale. Slet ikke, vi taler om virksomhedsarkitektur. Hvad vidste Ali nogensinde om det? Og så jeg stillede ham et spørgsmål, jeg sagde: Hvad ville du sige er Muhammad Alis mest berømte ordsprog? Så hvis jeg ville stille dig Laurel, det samme spørgsmål, hvad er Muhammad Alis mest berømte ordsprog?

Laurel: Åh min Gud. Nu har du sat mig på stedet. Den flyder som en sommerfugl, stikker som en bi.

Regning: Dreng, næsten alle siger det, og du tager ikke fejl. Det er bestemt en af ​​dem, men han var lige så berømt for at sige, jeg er den største.

Laurel: Selvfølgelig.

Regning: jeg er den største. Det, der virkelig er fascinerende ved det, er, da han begyndte at sige, at Muhammad Ali kæmpede sin første professionelle kamp mod Sonny Liston i begyndelsen af ​​tresserne. Og han begyndte at sige, at jeg er den største før og dengang, lige da han trådte ind i rækken af ​​at være en professionel fighter. Og så tror jeg, når man ser tilbage på hans karriere, så tror jeg, at man kan argumentere for, at han helt sikkert var den største. Men du kan sige, på hvilket tidspunkt blev han den største? Nogen ville sige: Nå, han blev den største, når han slog Joe Frazier, eller det var den Thrilla i Manila, han blev den største. Og svaret er nej, det var ikke da han blev størst, han blev størst den dag han lige besluttede at være det.

Og jeg tror, ​​det er en af ​​de ting, vi ser. Og jeg tror, ​​jeg personligt ser mange flere organisationer, mange flere, mange flere topchefer, der vælger at påtage sig den Ali-lignende forpligtelse. Og jeg tror, ​​der kommer flere. Så jeg er optimistisk af den grund. Og det er derfor, jeg tror, ​​en af ​​de bedste inspirationskilder er den digitale transformationsrejse, for mig og nu for netop denne klient, som jeg deler den anekdote med, Muhammad Ali. Så det vil jeg efterlade dig med.

Laurel: Det er fantastisk. Tusind tak for den gode samtale i dag på Business Lab, Bill.

Regning: Det har været min fornøjelse. Tak for at have mig.

Laurel: Det var Bill Kanarick, EYs globale cheftransformationsarkitekt for rådgivning, som jeg talte med fra Cambridge, Massachusetts, hjemmet for MIT og MIT Technology Review med udsigt over Charles River.

Det var det for denne episode af Business Lab, jeg er din vært, Laurel Ruma. Jeg er direktør for Insights, den tilpassede udgivelsesafdeling af MIT Technology Review. Vi blev grundlagt i 1899 på Massachusetts Institute of Technology. Og du kan også finde os på tryk på nettet og ved arrangementer hvert år rundt om i verden. For mere information om os og showet, tjek venligst vores hjemmeside på technologyreview.com.

Dette show er tilgængeligt overalt, hvor du får dine podcasts. Hvis du kunne lide denne episode, håber vi, at du vil bruge et øjeblik på at bedømme og anmelde os. Business Lab var en produktion af MIT Technology Review. Denne episode er produceret af Collective Next. Tak for at lytte.

Synspunkterne fra EY-personen, der afspejles i denne podcast, er hans/hendes egne synspunkter og afspejler ikke nødvendigvis synspunkterne fra den globale EY-organisation eller dens medlemsvirksomheder.

Denne podcast blev produceret af Insights, den tilpassede indholdsarm af MIT Technology Review. Det er ikke skrevet af MIT Technology Reviews redaktion.

skjule