En manglende behandling af arbejdere med respekt kan være Ubers akilleshæl

Teknologi kan skabe nye forretningsmodeller og transformere eksisterende virksomheder, men det kræver mere end teknisk trolddom at opretholde kommerciel succes på lang sigt. Det kræver også en engageret arbejdsstyrke, især når forretningen involverer fysisk levering af mennesker eller produkter.

Ideen kan virke indlysende, men alligevel ser nogle højteknologiske virksomheder ud til at have glemt den, eller måske i hastværket med at skubbe den teknologiske ramme, de har overset den. Der ser ud til at være et skisma mellem de højflyvende i Silicon Valley og den arbejdsstyrke, de er afhængige af.

Tag Uber, firmaet, der forbinder folk, der kræver ture, med chauffører, der vil tjene penge via smartphone-apps.

Uber vil fyre en chauffør, hvis hans eller hendes præstationsvurdering (et aggregat af de vurderinger, der er givet af den pågældende chaufførs kunder) falder under et vist niveau. Forestil dig den frygt, som en Uber-chauffør opererer under. Antag, at en chauffør køber en et år gammel Toyota Camry og kører rundt i Boston i 10 til 12 timer om dagen og tilbyder ture. Han samler en flok ondsindede teenagere op, der har til hensigt at undvige billetprisen, og de slår chaufførens vurdering på grund af en rutefejl eller bare for sjov. Et par sådanne ture kan få ham fyret. Der er intet mentor-, trænings- eller forbedringsprogram – ingenting.

Derudover, og lige så uheldigt, lokker Uber nogle af sine chauffører til at stifte gæld. Virksomheden hjælper chauffører uden god kredit på vejen ved at finansiere bilkøbet. En fuldtidschauffør i en by som Boston kan toppe sin indkomst med mellem $600 og $1.000 om ugen. Ud af dette skal chaufføren hver måned betale mellem $200 og $300 for billånet og mindst $300 i biludgifter (såsom brændstof, vedligeholdelse og afskrivninger). En syg chauffør, eller en person, der ikke kan arbejde af andre årsager, skal stadig betale lånet, selvom han eller hun måske ikke kan arbejde i flere uger.

Uber har angiveligt også brugt underhåndstaktikker til at rekruttere chauffører og sabotere virksomhedens hovedkonkurrent, Lyft, som rapporteret for nylig af Uber. New York Times og Rand . Sådanne skænderier afspejler en generel tilsidesættelse af vigtigheden af ​​at udvikle menneskelige ressourcer. Mennesker behandles som udskiftelige dele.

En cavalier tilgang til arbejdsstyrkeledelse former også virksomhedens ansættelseskontrakter. For at undgå ansvar beskæftiger Uber sig med sine chauffører som uafhængige entreprenører og skaber en 21. århundredes version af en gammel beskæftigelsesmodel, hvor daglejere står på et gadehjørne og venter på, at chefen uddeler arbejde til nogle få privilegerede. Det er rigtigt, at ratingsystemet og de andre kvalitetskontrolforanstaltninger, som Uber bruger, kan betyde rene biler og høflige chauffører. Og for nogle mennesker giver det en ny vej til deltidsbeskæftigelse. Men at behandle chauffører som engangselementer giver ikke god forretningsmæssig mening, fordi chauffører spiller en nøglerolle i Ubers service såvel som andre leveringstilbud.

Uber er på ingen måde alene i det højteknologiske erhvervsliv i denne henseende. Snesevis af virksomheder konkurrerer nu i den lokale levering samme dag, hvor de bruger kurerer til at plukke ordrer i butikker eller varehuse og levere dem til forbrugerne, baseret på lignende forretningsmodeller. De fleste konventionelle virksomheder har indset, at chauffører kan tilføje en enorm værdi. På nutidens stærkt konkurrenceprægede markeder gør chauffører mere end at levere produktet til tiden; de hjælper også med at levere den ende-til-ende-service på højt niveau, som kunderne forventer (faktisk, baseret på forsyningskædeoplevelsen, kan deres udfordringer forstærkes, hvis Uber bevæger sig mod produktlevering).

Dette er især tydeligt i den sidste mile, det sidste led i en global forsyningskæde, hvor sælgeren - ofte personificeret af en lastbilchauffør eller en kurer - fuldfører transaktionen ved fysisk at levere det produkt, som køberen har bestilt. For eksempel, hos en drikkevare- og snackvarevirksomhed har leveringschauffører for nogle produktlinjer tre opgaver: Levere ordren til forhandleren, genopfylde butikshylderne og modtage ordrer. De opbygger relationer med butiksejere.

Nogle lastmile-chauffører har til opgave at bringe nye forretninger ind langs deres ruter og er uddannet til at håndtere mange slags problemer såsom faktureringsproblemer eller produktkrav. Disse arbejdere skal ofte følge foreskrevne udseendestandarder, fordi de handler direkte med kunder og repræsenterer virksomhedens brand.

Med disse tilføjede roller – især dem, der involverer direkte kontakt med kunderne – kommer behovet for ekstra træning, såsom kundeinteraktionsscripts, tjeklister for leveringsgennemførelse og opfølgning med kunder. I én virksomhed får chauffører undervisning i kulturel følsomhed.

Chaufførernes rolle vil sandsynligvis blive endnu vigtigere med skiftet i retning af at kombinere produktlevering med yderligere tjenester. Forestil dig for eksempel en specialuddannet UPS-chauffør, der ikke kun leverer et apparat til en forbruger, men hjælper personen med at sætte det op og forklarer garantidetaljerne. Efterhånden som babyboomerne når deres gyldne år, og befolkningerne i udviklede lande rundt om i verden bliver ved med at ældes, vil sådanne tjenester få større betydning.

Det ser ud til, at de fleste aktiv-lette leveringsvirksomheder er langt fra denne type værdiskabelsesmentalitet. Måske er det på tide, at de kigger ud over deres højteknologiske platforme og opnår en forståelse for et kritisk led i deres forsyningskæder - menneskelige drivere.

Yossi Sheffi er di rektor for MIT Center for Transportation & Logistics og Elisha Gray II professor i tekniske systemer ved MIT.

skjule