En model for modnende markeder

Du er administrerende direktør for en hurtigt voksende teknologibaseret virksomhed. Du har skabt en niche i din branche med et innovativt produkt, der genererer et pænt overskud. Pludselig albuer nye aktører deres vej ind på dit marked og truer med at sætte gang i en storm af konkurrence og få priserne - og fortjenesten - ned. Hvad laver du?

Spørg Henry Birdseye Weil.

Denne historie var en del af vores udgave fra november 1997

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Weil, en universitetslektor i den strategiske og internationale ledelsesgruppe på MIT's Sloan School of Management, siger, at processen med kommoditisering - nedstigningen til rodfæstet priskrigsførelse, der udhuler overskudsmargener og kvæler finansiering til innovation - er uundgåelig i enhver industri. Han fastholder dog, at topledere ofte undlader at opfatte muligheder for at bremse spiralen. Han har lavet en computersimulering af kommoditiseringsprocessen, som kan tilpasses enhver industri.

Mit mål, siger Weil, er at forstå de kræfter, der driver virksomheders og industriers livscyklus, og at arbejde sammen med individuelle virksomheder for at hjælpe dem med at forudse eller kæmpe med disse kræfter.

Commoditization er et understuderet område, bemærker William Lukas, administrerende direktør for MIT's International Center for Research on Management of Technology (ICRMOT), som finansierer Weils forskning. Indtil videre har Weil tilpasset simuleringen til at modellere flyselskabet, telekommunikations- og olie- og kemisk industri; han håber næste gang at rette sin opmærksomhed mod mobiltelekommunikationstjenesteudbydere i Hong Kong, en ungdomsindustri, der lige er begyndt at kæmpe med dynamikken i et voksende marked.

Weils projekt begyndte i 1994, da en gruppe teleselskaber tilknyttet ICRMOT godkendte hans forslag om at skabe en model for den amerikanske luftfartsindustri for at undersøge virkningen af ​​deregulering. Jeg følte, at der ville være stærke paralleller mellem det, der skete i flybranchen, og det, der sker i telekommunikationsbranchen, forklarer Weil. Husk, at flyselskaber i de tidlige år med deregulering blev betragtet som en spændende vækstindustri med masser af kapital og masser af nystartede virksomheder. Femten år senere betragtes det bredt som en syg industri. Vi ønskede at forstå, hvad der skete – og i hvilket omfang disse dynamikker kan være universelle på tværs af brancher.

Simuleringen, han udviklede, er baseret på systemdynamik, en computermodelleringsmetode, der blev pioneret ved MIT i 1960'erne af Jay Forrester. Simuleringen udforsker feedbackrelationer mellem økonomiske og industrivariabler såsom hastigheden af ​​den samlede økonomiske ekspansion, vækst i efterspørgsel, konkurrenceintensitet, produktionskapacitet og tempoet i den teknologiske forandring.

Weil brugte derefter simuleringen til at teste alternative forretningsstrategier, som flyselskaberne kunne have fulgt. Flyselskaberne kunne have opført sig på en meget mere intelligent måde, siger han. De etablerede flyselskaber undlod at forudsige, at de nye luftfartsselskaber, der kommer ind på det deregulerede marked, ville ødelægge den eksisterende takststruktur. Ved at forudse disse prisændringer og reducere omkostningerne hurtigere, hævder han, kunne flyselskaberne have undgået kolossale tab.

Flyselskaberne misforstod også virkningerne af deregulering på markedsvæksten. Selvom nedskæring af billetpriser frigjorde en vis mængde indestængt efterspørgsel, var væksten i markedsvæksten ikke holdbar. Som et resultat af deres fejllæsning af markedet købte flyselskaberne flere fly, end de havde brug for - og måtte derefter sænke priserne igen for at fylde dem.

Flyselskabets simulering hjalp os med at se, hvordan teleselskaber i andre dele af verden - Frankrig, Tyskland, Latinamerika og dele af Asien - kunne kæmpe med lignende dilemmaer, når de følger USA ind i dereguleringen, siger Weil. I samarbejde med ICRMOT-medlemsvirksomhederne France Tlcom, Electricit de France, British Cable and Wireless Group og dets tilknyttede Hong Kong Telecom, tilpassede han simuleringen for at skabe en model af denne industri. Hans forskning tiltrak sig interesse fra to andre ICRMOT-sponsorer, British Petroleum og kemifirmaet ICI, som bad Weil om at skabe en model af olieindustrien sidste år.

Siden da har Weil brugt sin simulering til at identificere strategimuligheder for virksomheder, der står over for modne markeder - og hans modeller har genereret nogle kontraintuitive løsninger. Traditionelt har etablerede virksomheder for eksempel forsøgt at begrænse den samlede kapacitet i en branche ved at tvinge nye aktører til at duplikere etablerede virksomheders investeringer. Denne strategi er delvist baseret på troen på, at når konkurrenterne er trådt ind på området, vil behovet for at tjene et afkast på deres investering tvinge dem til at holde priserne høje.

Historien har vist, at det er helt forkert logik, hævder Weil. Når først kapaciteten er på plads, er det en sunk cost, og folk vil konkurrere meget aggressivt om at fylde den op. Ifølge hans modeller kan etablerede virksomheder endda finde det til deres fordel at tilbyde kapacitet til nye aktører. For eksempel besluttede et britisk teleselskab for nylig at udleje overskydende netværkskapacitet til nytilkomne på markedet i stedet for at tvinge dem til at bygge deres egne netværk; lejemålene er blevet en væsentlig ny indtægtskilde.

Weil er hurtig til at rasle andre måder, virksomheder kan fastholde deres positioner på på modne markeder, såsom at outsource nøglekomponenter af deres arbejde og pakke deres produkter med nye tjenester for at bevare kundeloyalitet. Til sidst, bemærker han, kan de simpelthen være nødt til at udvikle nye produkter eller nicher og komme videre.

Weil understreger, at computersimulering kan tjene som et undervisningsværktøj ved at give virksomheder mulighed for at afprøve ideer og strategier på forhånd. Simuleringer kan også hjælpe med at overvinde organisatorisk inerti: at eksperimentere med forskellige muligheder kan hjælpe ledere med at generere beviser for at overbevise ledende medarbejdere om behovet for forandring.

Graham Hillier, planlægnings- og kvalitetschef for ICIs petrokemiske og gødningsdivision, siger, at brugen af ​​Weils model har hjulpet ledere med at holde op med at basere beslutninger på mavefornemmelser. Især håber han, at det vil forbedre virksomhedens prognoser, som har haft en tendens til at være alt for forsigtige: Modellen har vist os, at vi har en tendens til at underforudsige peaks og overforestimerede lavpunkter. Vi får mønsteret rigtigt, men ændringen er meget større, end vi forventer. Ved at spille det for sikkert, har virksomheden muligvis ikke udnyttet mulighederne på markedet fuldt ud.

Både organisatorisk og teknologisk innovation, siger Weil, kan spille en afgørende rolle i at hjælpe en virksomhed med at bryde ud af råvarecyklussen. For virksomheder, der har desperat brug for at innovere, tilføjer han, giver hans simulering et værktøj til at reducere risikoen for fiasko.

skjule