Fire principper for udformning af din innovationsstrategi

Økonomen Joseph Schumpeter opfandt begrebet kreativ ødelæggelse i slutningen af ​​1930'erne - længe før Moores lov og den kreative ødelæggelse, der blev udløst af en fordobling af computerkraften hver 18. måned. Sammenlignet med begivenhederne i de seneste årtier var det, Schumpeter så, kreativ ødelæggelse i slowmotion. Og innovationstempoet er steget markant i de sidste fem år, fordi udbredelsen af ​​smartphones, tablets og andre mobile enheder lader os alle tage internettets utrolige kraft med os, uanset hvor vi går.

For at komme videre bør virksomheder følge fire principper:

Tænk stort, start i det små, fejl hurtigt, skalér hurtigt.

Selv da han byggede DVD-forretningen, der væltede Blockbuster, blev Netflix-chefen Reed Hastings styret af den store idé om, at det at sende folk DVD'er blot var en vejstation på vejen til at streame film direkte ind i folks hjem. Markedet belønner nu Netflix rigt for at være på nippet til at nå denne vision, men hvad Hastings bør få æren for er, hvor flittigt han forberedte sig til denne dag.

Så langt tilbage som i 2001 brugte Hastings 10 millioner dollars på forskning i streaming; han var villig til at give afkald på det meste af sit lille firmas overskud for at komme i gang med sin forberedelse. I årene siden har Hastings ofte forberedt sig på at tilbyde streaming video - kun for at kassere projekterne, når han indså, at de ikke var gennemførlige. Da streaming begyndte at blive rigtig, lavede Hastings et væld af aftaler med indholdsudbydere for at se, hvilke der ville fungere, og for at sikre sig, at han ikke blev udeladt, selvom det var klart, at de fleste af aftalerne ikke ville beløbe sig til meget. Hastings overvejede også adskillige prismodeller for streaming og besluttede i sidste ende at starte med at give det væk som en del af DVD-abonnementer. På den måde kunne folk vænne sig til at streame, mens han byggede sit bibliotek af tilbud, og han ville ikke skabe en åbning for en konkurrent.

I slutningen af ​​2010, efter næsten 10 års eksperimenter, tilbød han en mulighed for kun streaming til omkring halvdelen af ​​prisen for et abonnement på dvd'er med posten. Det, kombineret med den stigende størrelse af biblioteket, skulle fremskynde overgangen til streaming.

Hastings havde en storslået vision fra starten, men han startede med masser af små projekter, der ofte mislykkedes, og som han hurtigt slog ihjel. Nu skalerer han hurtigt og høster fordelene af sin flittige tilgang til innovation i forvirrende tider.

Mange virksomheder er ikke særlig gode til denne proces. Især kan de tilsyneladende ikke starte i det små, fordi den øverste ledelse ikke vil være opmærksom på små projekter. Virksomheder er heller ikke særlig gode til at fejle hurtigt. I stedet har de en tendens til at svinge mellem selvtilfredshed og panik. De venter, indtil de er langt bagud, og satser så alt på én stor idé. Og, som en topchef har fortalt os, er det eneste sværere end at starte et strategisk initiativ at slå en ihjel. Når først noget går i gang, investeres der for mange mennesker i det, til at det nemt kan forsvinde.

Start med et rent ark papir.

I øjeblikket har indkøbscentre en kæmpe ulempe i forhold til netbutikker. Elektroniske forhandlere har detaljeret kendskab til en potentiel kundes præferencer og købshistorik, mens de i indkøbscentre generelt ikke kan vide noget om deres kunder, før de fremviser et kreditkort ved registret. På det tidspunkt er det for sent at tilpasse kampagner eller forme shoppingoplevelsen.

Ny forbundet teknologi giver hidtil offline indkøbscentre og butikker en chance for at genforestille, hvordan de interagerer med kunder. Det første skridt er at få kunderne til at identificere sig selv ved hjælp af deres smartphones. Nogle kunder gør det allerede gennem sociale apps som Foursquare og Facebook Places. Andre gør det, når de tilbydes små incitamenter gennem loyalitetsprogrammer såsom Shopkick, som giver shoppere point, når de tjekker ind i deltagende indkøbscentre, som mange af dem, der drives af Simon Property Group, og hos detailhandlere som Best Buy og Crate & Barrel.

Med udgangspunkt i denne nyfundne identitet og placeringsinformation og udnyttelse af sociale medier begynder indkøbscentre og butikker at skabe sociale oplevelser, som ikke er mulige online. Til sidst kan en gruppe teenagepiger gå til en butik og sprede sig, men holde styr på hinanden gennem GPS'en på deres telefoner. De ville identificere sig selv gennem indkøbscentrets loyalitetsprogram og blive behandlet med en række tilpassede kampagner baseret på deres præferencer og købshistorik. Pigerne ville følge med hinanden via Facebook, tweets eller tekster og samles med jævne mellemrum, efterhånden som nogen finder en interessant genstand eller person. De kunne tiltrække andre venner til indkøbscenteret. En biograf, der praktiserer udbyttestyring, som flyselskaber gør, kan lokke nogle af pigerne med billige billetter i stedet for at få pladser ledige. Hele indkøbscenteroplevelsen kan blive et eventyr.

Derimod viser nedstigningen af ​​Blockbuster i løbet af det sidste årti, hvad der kan ske, når en virksomhed ikke er fantasifuld nok omkring en teknologis nye muligheder. For at være retfærdig havde Blockbuster ikke en nem opgave foran sig. Det havde tusindvis af butikker, mange ejet af franchisetagere, der havde rettigheder, der begrænsede, hvor hurtigt Blockbuster kunne ændre sig. Alligevel forestillede Blockbuster tilsyneladende aldrig engang en verden uden butikker, lige så lidt som Kodak forestillede sig en verden, hvor billeder ikke krævede film og kemikalier. Så mens Netflix planlagde i et årti at gøre sit postdistributionssystem i verdensklasse irrelevant, klamrede Blockbuster sig til sine butikker og gjorde sig selv irrelevant. Det ansøgte om konkursbeskyttelse i 2010.

Spil ikke bare forsvar.

Mens mange virksomheder reagerer på teknologiske forandringer ved at klamre sig til deres traditionelle markeder og forretningsmodeller, viser Hasbro, hvordan en gammel forretning også kan gøre krav på nyt territorium. I lyset af den stigende konkurrence fra elektroniske spil og underholdning virkede mange af Hasbros produkter trætte, og markedet, som de konkurrerede på, var i tilbagegang. Transformere - dybest set robotter, der kunne forklæde sig som biler - var mere end et kvart århundrede gamle. G.I. Joe gik helt tilbage til begyndelsen af ​​1960'erne. Men Hasbro styrkede salget ved at udnytte sine mærker ud over legetøj og spil, for eksempel at gøre dem til grundlaget for en række Hollywood-film med stort budget . Hasbro tilpassede også effektivt Scrabble til moderne teknologi. I stedet for blot at kæmpe mod en bagmandsaktion og beskytte salget af Scrabble-brætter, lader Hasbro nu folk spille Scrabble på smartphones og andre mobile enheder.

Sørg for, at du ser godt ud nøgen.

Lærebogsforlag er traditionelt blevet samlet sammen. De stolede på deres lobbyisme med stater for at vinde retten til at sælge bøger i stedet for at have åben, konstant konkurrence baseret på pris, kvalitet eller noget andet.

Situationen er begyndt at ændre sig på grund af forbrugernes opstandelse om omkostningerne ved universitetstekster, budgetnedskæringer på skolerne og reformer i uddannelsessystemet. Nu er teknologien klar til at ødelægge den traditionelle lærebogsforretningsmodel helt, fordi udbredelsen af ​​elektroniske enheder reducerer behovet for bøger og skaber et åbent felt for innovation. Nogle smarte udgivere begynder at eksperimentere med nye måder at levere deres indhold på, der vil se godt ud nøgen - hvilket betyder, at det ikke vil blive pakket ind i det traditionelle format som en bog. De gør det, fordi omkostningerne vil være rimeligt lave, og fordi fordelene vil være enorme. Grundlæggende kan lærebogen blive det elektroniske omdrejningspunkt for at uddanne en studerende.

Johnny vil ikke bare læse en bog på sin tablet. Han vil være i stand til at udnytte andre ressourcer direkte fra sin lærebog, såsom lærernotater, videoer og vejledere. Når Johnny er færdig med sit hjemmearbejde, vil computeren rette dem til ham med det samme og komme med forslag til, hvad han kan gøre anderledes. Forældre vil få besked om, at Johnny har lavet sit hjemmearbejde (eller ej). Læreren får den aften en e-mail, der viser, hvilke problemer der har givet klassen problemer, så læreren kan tage fat på dem næste dag. Skolens administratorer vil med tiden få information om, hvilke lærere der har succes, og hvilke der ikke har. Lærebogsforlag vil få data om områder, der forvirrer eleverne, og vil kunne teste forskellige formuleringer og forskellige undervisningsmetoder.

Accelereret omsætning

Enhver liste over de mest succesrige virksomheder i USA vil se omkring halvdelen af ​​deres medlemmer falde fra hvert årti, og vi er villige til at satse på, at omsætningen i de næste 10 år vil være endnu højere end det. Virksomheder bliver nødt til at tilpasse sig en verden, hvor de ikke kontrollerer samtalen med deres kunder. Kunder vil tale med hinanden, tale tilbage til virksomheden, tale med andre virksomheder og så videre. Enhver permutation vil være mulig, og virksomheder vil kæmpe for at innovere tilpasninger.

Men som Schumpeter så, giver enhver ødelæggelseshandling mulighed for at skabe. Selvom det vil være vanskeligt at gribe disse muligheder, fordi det er svært at gennemskue præcis, hvordan fremtiden vil se ud, finder vi os selv i at vende tilbage til et af de berømte ord fra vores gamle ven og kollega, computerpioneren Alan Kay. Han siger: Den bedste måde at forudsige fremtiden på er at opfinde den.

Paul B. Carroll og Chunka Mui er medstiftere og administrerende direktører af Devil's Advocate Group, et konsulentfirma, der hjælper virksomheder med at teste deres innovationsstrategier. De er også medforfattere til Milliard-dollar-lektioner: Hvad du kan lære af de mest utilgivelige forretningsfejl i de sidste 25 år.

skjule