211service.com
Fra store indsatser til byggeklodser
Virksomhedsteknologer og ledere har taget en side fra håndbogen over store teknologivirksomheder, hvor de ser ny teknologi i form af månebilleder. De foretager investeringer på flere millioner eller milliarder dollars, som de håber vil indlede den næste lukrative forretningsmodel – eller i det mindste afværge disruption. Disse blockbuster-indsatser er blevet intensiveret i løbet af de sidste par år sammen med innovationstempoet og et voksende udvalg af teknologiske muligheder.
Selvom det er rigtigt, at en enkelt ny teknologi af og til forstyrrer virksomheden, som internettet gjorde i 1996 og smartphones i 2007, viser vores erfaring, at virksomheder oftere skaber værdi ved at kombinere teknologier, processer og forretningsmodeller på innovative måder.
Virksomhedsledere er ofte velbevandrede i de mest populære teknologier, men det er nemt for dem at overse de mindre kendte, der virkelig driver differentiering. For eksempel kan ledere være fortrolige med cloud, men ved kun lidt om mulighederne omkring kontekstbevidst computing. Eller de kan ikke se, hvordan en ny teknologi kan løse et gammelt problem, såsom den måde, hvorpå brugen af droner i logistik genopfinder afhentning og levering.
Big-bet-investeringer kan være kortsigtede, fordi transformative teknologier sjældent er en magisk kugle. Næsten hver eneste game-changer kræver enablere. Maskinlæring afhænger for eksempel af dataanalyse, forudsigelig modellering og integrationsarkitektur. Sådanne kraftfulde kombinationer er, hvad vi opfatter som byggesten af ny teknologi.
Målet for virksomhedsledere er at identificere byggesten, der kan konfigureres på nye måder for at understøtte fremtidige forretningsstrategier. At flytte fra en big-bet-tankegang til en byggeklods gør det muligt for virksomheder at tage en mere praktisk, mindre risikabel tilgang til at investere i nye teknologier.
Eksempel på Emerging-Technology Building Blocks
Rydning af nye teknologiske hindringer
Ledere anerkender, hvor afgørende det er at få den nye teknologi rigtigt: 71 procent af dem, der deltager i vores 2015 Global Digital IQ Survey anser det for vigtigt at evaluere sådanne teknologier. Og de mener, at de gør et ret godt stykke arbejde med det, hvor flertallet vurderer deres færdigheder som højt udviklede eller ret udviklede. De lader også teknologi diktere forretningsstrategi og evaluerer typisk en række teknologier, der kan påvirke deres forretningsresultater. Den tilgang lyder måske fornuftig i starten, men det svarer ofte til at jagte et lyst, skinnende objekt.
Tag for eksempel kunstig intelligens. Det er nemt at sige, at din organisation begynder at anvende maskinlæring i sin stak, men at implementere det er utroligt udfordrende. Hvilken teknologi skal du anskaffe? Hvem vil implementere det, og hvordan vil det skalere? Hvordan vil du sikre talentet til at udføre disse planer? Har du de nødvendige grundlæggende teknologier på plads? Når du besvarer disse svar, vil pucken have flyttet sig? Ny teknologi ændrer sig konstant: En ny udvikling i dag kan være en moden eller forældet løsning i morgen.
En bedre tilgang til at prioritere ny teknologi er at tage et skridt tilbage og fokusere på dens evne til at opfylde et forretningsbehov. Det er det, vi omtaler som dets forretningsrelevans. Overvej, hvordan en given løsning kan omdefinere industrinormer, hjælpe dig med at nå et organisatorisk mål eller endda styrke en specifik use case.
Det er vigtigt at omformulere teknologien med hensyn til forretningspåvirkning. Hvis du for eksempel evaluerer sensorteknologi som et dataindsamlingsværktøj, skal du ikke fokusere på tingenes internet. Spørg i stedet: Hvor bruger vi stikprøvedata, historie eller veluddannede gæt til at estimere noget – priser, volumen, salg og så videre – hvor livedata kunne gøre et bedre stykke arbejde? Udtænk derefter eksperimenter ved hjælp af sensorer til at indsamle oplysninger om produkter, lokationer, enkeltpersoner og andre nøgleområder.
Ganske vist kan det i mange virksomheder være lettere sagt end gjort at vurdere forretningsrelevans. Den person, der er ansvarlig for at identificere og udforske nye teknologier - ofte CTO eller CIO - kan være mindre end ideelt forbundet med virksomhedens forretningsstrategi. Og opgaven med at evaluere ny teknologi er måske ikke en dedikeret forfølgelse. Faktisk har mindre end en tredjedel af virksomhederne en dedikeret innovations- eller laboratoriegruppe, ifølge 2015 Global Digital IQ Survey , og omtrent det samme antal tackler ny teknologi gennem ad hoc-hold.
Den uformelle tilgang til vurdering kan være en reel barriere for at realisere en ny teknologis løfte. Isolerede kæledyrsprojekter ender sjældent i virksomhedens overordnede strategi og teknologiske køreplan. Uden synlighed – og en velgennemtænkt plan med milepæle, der understøtter den – kan lederskab let miste overblikket over teknologiens potentielle indflydelse.
En anden barriere er, at organisationer har en tendens til at fokusere for snævert i forsøget på at finde og udforske nye teknologier. Vores forskning afslører, at de fleste virksomheder ser til velkendte kilder – leverandører, kunder og tredjepartsanalytikere – for at identificere nye applikationer til sådanne teknologier i deres organisationer. Men det, der er vigtigt for disse kilder, er måske ikke det, der er afgørende for din virksomhed. Analytikere er for eksempel ofte primært optaget af teknisk levedygtighed, eller hvor sandsynligt det er, at et produkt bliver mainstream, snarere end med forretningsrelevans.
Hvordan organisationer karakteriserer deres tilgange til ny teknologi
Skift til en forretningsrelevant tilgang: Resultater i den virkelige verden
Vores arbejde med virksomheder, herunder olie- og gasselskaber og forsikrings- og medicinalfirmaer, viser, hvordan det kan betale sig at tage en bevidst og strategisk tilgang til ny teknologi. De mest succesrige organisationer kiggede bredt på produkter og tendenser og satte derefter fokus på dem, der var mest relevante for deres strategier, før de fulgte en konkret tidslinje med målte eksperimenter, målinger og milepæle.
Vi arbejdede sammen med en global sundhedsvirksomhed for at definere en femårig teknologistrategi. Virksomhedsledere ønskede at vide, hvilke nye teknologier der ville have den største indflydelse på deres forretninger mellem nu og 2020. Tidligere ville virksomheden have kørt dette som et it-projekt, ledet af CIO'en og udført af teknologiafdelingscheferne. De involverede ville have talt med leverandører og analytikere, deltaget i konferencer og gravet i forskning for at vælge de mest lovende udsigter til udforskning og eksperimenter.
Denne gang gik CIO'en imidlertid i gang med en mere stringent proces med en bredere interessentgruppe. Hun engagerede lederteamet, forretningsenhedsledere og analytikere og eksterne eksperter til at identificere tendenserne påvirker sundhedsindustrien, såsom industrikonsolidering, fremkomsten af værdibaseret pleje og den voksende brug af analyser til at udnytte patientdata og forbedre diagnoser og resultater. Teamet overvejede også strategiske spørgsmål som: Hvordan leverer vi omkostningseffektiv behandling med de højeste niveauer af patienttilfredshed? Hvad kan vi forvente fra direkte eller indirekte konkurrenter? Hvordan vil vores forretningsmodel ændre sig i lyset af nye regler?
Hvor afgørende denne kvalitative vurdering end var, så kiggede holdet også på kvantitative data for at reducere risikoen for at vælge de forkerte teknologier. For hver af de mere end 300 teknologier, som PwC sporer i vores Emerging Technology Labs – hjulpet af avanceret dataanalyse – analyserer vi ni attributter på tværs af teknisk levedygtighed og forretningsrelevans. Efter omfattende diskussioner og analyser indsnævrede virksomheden sin liste til 68 næste generations teknologier og processer.
I sig selv tilbød listen over muligheder begrænset værdi. Holdet manglede stadig at identificere, hvordan teknologierne og processerne kunne bruges sammen for at låse op for nye måder at arbejde og drive forretning på. Yderligere analyse og forfining førte til at definere fem tematiske byggesten. Disse kombinationer af teknologier, processer og forretningsmodeller blev derefter karakteriseret i forretningsmæssige termer, såsom brug af data til bedre at forudse og forstå patientbehov. Derefter udviklede holdet use cases for disse byggeklodser, såsom hvordan man forbedrer lægemiddeloverholdelsessikkerhedsadfærd og forbedrer patientoplevelsen gennem multikanalmarkedsføring.
Dette sidste skridt var afgørende. Det tvang virksomhedsledere til at tænke ud over buzzwords og overveje praktiske forretningsresultater. Det krævede, at de præciserede den underliggende arkitektur, processer og tekniske beskrivelser, der muliggjorde hver use case. Disse klare, håndgribelige links til forretningsværdi informerede om, hvordan CIO'en ville integrere byggestenene i virksomhedens strategi og teknologiske køreplan. Det gav også et glimt af CIO'ens udviklende rolle i en industri, der investerer kraftigt i IT, hvor en markedsvendt leder er afgørende for at bringe det muliges kunst til lederskabet.
Tegning af en køreplan til værdi: bedste praksis
Alle virksomheder bør begynde at genoverveje, hvordan de ser på og forfølger nye teknologier. Her er fire bedste fremgangsmåder til at hjælpe dig i gang.
1. Scan og hold dig opdateret. Ny teknologi udvikler sig hurtigt, og det kræver en indsats at navigere i tsunamien af information. Vær disciplineret i din tilgang til at følge med. Overvej underudnyttede forskningskilder såsom de akademiske, open source-, venturekapital-, maker- og crowdfunding-fællesskaber.
2. Reframe dine store indsatser. Gør status over din virksomheds store nye teknologiinitiativer. Se ud over markeringsteknologierne, såsom droner, og definer, hvad der ellers skal være på plads for at nå ud i livet. Hvilke andre teknologier, processer eller færdigheder kræves? Hvordan kan du udnytte disse byggeklodser til andre use cases? Hvordan kan nogle større væddemål omformuleres til mindre, iterative eksperimenter, så dårlige ideer kan elimineres tidligere, og flere ideer kan udforskes?
3. Overvej forretningsrelevans. Teknisk levedygtighed er afgørende, men det er kun den ene side af medaljen. Når du vurderer, om du skal bruge en teknologi, skal du tænke på, hvordan den kan opfylde et specifikt forretningsbehov eller løse et eksisterende problem. Stol ikke kun på interne eller eksterne meninger; bruge relevante data til at informere din analyse.
4. Tænk og tal i forretningsmæssige termer. Til sidst skal du formulere din nye teknologiske indsats, som du ville gøre en business case. Brug præcist sprog, som din bestyrelse eller aktionærer vil finde overbevisende. Beskriv specifikt hvilken værdi – kundepåvirkning, omkostningsbesparelser og så videre – teknologien vil muliggøre.
Chris Curran ( @cbcurran ) er chefteknolog hos PwC.
Daniel Eckert ( @deckert ) er administrerende direktør, emerging technology hos PwC.
2016 PwC. Alle rettigheder forbeholdes. PwC henviser til det amerikanske medlemsfirma eller et af dets datterselskaber eller tilknyttede selskaber og kan nogle gange referere til PwC-netværket. Hver medlemsvirksomhed er en separat juridisk enhed. Se venligst www.pwc.com/structure for yderligere detaljer. Dette indhold er kun til generel informationsformål og bør ikke bruges som en erstatning for konsultation med professionelle rådgivere.