Fremskyndelse af udviklingen inden for rumfart for mere bymobilitet

I forbindelse med Siemens Digital Industries Software

Den næste bølge af rumfart er lige om hjørnet, og meget af den innovation sker takket være nye, hurtigere udviklingsmetoder.

Det, der sker nu, er, at virksomheder forsøger at forstå, hvordan de tager lektionerne fra Agile softwareudvikling og anvender dem til Agile produktudvikling, forklarer Dale Tutt, vicepræsident for Aerospace and Defence Industry for Siemens. Med Agile softwareudvikling kan du bygge software og teste det relativt hurtigt.

Når man begynder at tale om et fly eller en lufttaxi, siger Tutt, er det dyrt at bygge en prototype og teste dem, så man skal tænke det på en anden måde og tage en anden tilgang. Det kræver virkelig god programplanlægning.

Denne nye type produktudvikling, hvor fly og andre former for lufttransport udvikles hurtigere end nogensinde, skal stadig have sikkerhed i topprioritet, hvilket skaber nye former for udfordringer. Den slags produkter er anderledes end smartphones eller anden forbrugerelektronik, forklarer Tutt.

En del af det er drevet af den sikkerhed og pålidelighed, du ønsker at have - så når du flyver rundt, kan du sikkert betjene køretøjet. Der er en vis mængde holdbarhed og pålidelighed, der er indbygget i produktets design. Mængden af ​​investeringer, som disse virksomheder eller som en enkeltperson ville foretage i at købe et af disse fly, betyder, at der er en forventning om, at det vil vare et stykke tid, og at du vil have værdi i det aktiv. Det er en lille smule anderledes end nogle af de forbrugsvarer, vi køber, og det er dyrere at reparere dem, end det er at erstatte dem.

At balancere hastighed og effektivitet i udviklingen er ikke let, når det kommer til at flyve gennem luften. Men Tutt mener, at vi lever gennem utrolige tider, hvor ting, vi ikke kan forestille os nu, snart vil blive en del af vores daglige liv.

Uanset om det er højhastighedsfly og virksomheder, der arbejder på det næste præsidentielle hypersoniske fly, eller rumudforskningsvirksomheder, eller byluftmobilitet og lufttaxaer – der er hundredvis af startup-virksomheder, der kommer til at transformere, hvordan vi bevæger os rundt i store byområder. Og vi vil bevæge os rundt på en mere bæredygtig måde, fordi den vil være elektrisk drevet. Ret seje ting. Det er længe siden, vi har set så megen innovation i gang inden for rumfart.

Fuld udskrift

Laurel Ruma: Fra MIT teknologigennemgang hedder jeg Laurel, og dette er Business Lab, showet, der hjælper virksomhedsledere med at forstå nye teknologier, der kommer ud af laboratoriet og ind på markedet. Vores emne i dag er fremtiden for rumfart og luftmobilitet i byer. Mere end levering af droner og raketter til månen, tænk på, hvordan et omfattende lufttransportnetværk kunne bygges til mennesker og gods. Tænk nu på autonome køretøjer i luften og i rummet. Hvordan tvinger digital transformation selv de mest innovative industrier som rumfart til at arbejde anderledes for at bygge fremtiden?

To ord til dig: Agile innovation.

Min gæst er Dale Tutt, vicepræsident for Aerospace and Defence Industry for Siemens. Før denne rolle arbejdede Dale hos Spaceship Company, og i december 2018 førte han holdet på en vellykket flyvning ud i rummet. Denne episode af Business Lab er produceret i samarbejde med Siemens. Velkommen Dale.

Dale Tutt: Tak, Laurel. Jeg er meget glad for at være her i dag.

Laurel: Lad os starte med et kontekstspørgsmål. Hvad er den nuværende tilstand af luft- og rumfarts- og luftmobilitet i byerne? Og hvordan definerer man byluftmobilitet?

Fortsæt: Vi er inde i en så fantastisk periode med innovation med de nye deltagere, som vi ser i alle former for rumfartsforetagender, uanset om det er højhastighedsfly og virksomheder, der arbejder på det næste præsidentielle hypersoniske fly eller et lille firma som Hermeus og andre rumudforskningsvirksomheder. Det er ikke kun, hvad SpaceX laver, men også raketlaboratorier, og der er hundredvis af startups, der arbejder på dette, som Virgin galactic, hvor jeg plejede at arbejde.

Og så selvfølgelig, urban luftmobilitet - eller lufttaxaer. De fleste mennesker, der refererer til luftmobilitet i byer, taler om de elektriske lodrette start- og landingsfly, som man forestiller sig at flyve over gridlock i store byområder, som en Uber-lignende tjeneste.

Uber Elevate arbejdede på dette. Med lufttaxaer er der hundredvis af startup-virksomheder, der vil transformere, hvordan vi bevæger os i disse store byområder, og de gør det på en bæredygtig måde, fordi det vil være elektrisk drevet. Ret seje ting. En masse spænding. Det er længe siden, vi har set så megen innovation i gang inden for rumfart.

Laurel: Meget spændende at tænke på en urban lufttaxi. Du ville bare hylde det som et Jetsons-øjeblik, hvor et køretøj ville komme ned og samle dig op og køre dig væk.

Fortsæt: Ja absolut.

Laurel: Så hvordan oversættes dette til virksomheder og forsvarsindustrien?

Fortsæt: Med mange virksomheder er de etablerede virksomheder i disse industrier under et stort pres for at reducere deres egne omkostninger og tidsplan og for selv at blive meget mere innovative i, hvordan de bringer nye produkter på markedet hurtigere. Der er bare mere pres på dem.

Mange af disse startups bliver finansieret af visionære mennesker, der søger at transformere luftfarts- og forsvarsindustrien generelt. Mange af disse virksomheder ser på, hvordan de kan omstrukturere deres forretning, så de kan blive meget mere agile, så de kan bevæge sig hurtigere. Nogle af disse store virksomheder ønsker at blive som startups, da de ser den succes, som startups har.

I forsvarsindustrien ser vi mange af de samme tendenser. Forsvarsindustrien selv er nødt til at nå et meget højere niveau af samarbejde mellem deres forsvarsagenturer og OEM'erne med det formål at accelerere udviklingen af ​​disse nye kapaciteter, de skal levere til deres kunder – i dette tilfælde mænd og kvinder i tjenester. De er nødt til at fremskynde erhvervelsen. Når du tænker på, hvad disse virksomheder forsøger at opnå, og hvad disse forsvarsagenturer forsøger at opnå, har de høje mål. Nogle af disse nye flyprogrammer ønsker sjettegenerationskapacitet til halvdelen af ​​omkostningerne og tidsplanen for en femtegenerationskapacitet. Hvis du ser på historien, har det altid været en stadigt stigende omkostning og tidsplan at udvikle disse nye programmer. At komme ind og sige: 'Ved du hvad, jeg vil have mere, men jeg vil have det for meget mindre end før', for at nå disse mål, vil kræve en ændring i den måde, du driver forretning på, og adoption af digitale teknologier, og agil innovation.

Laurel: Så et eksempel på en OEM - original udstyrsproducent - ville være noget som Lockheed Martin?

Fortsæt: Ja. Det samme er Northrop Grumman, eller Bombardier, Boeing, de virksomheder, der primært er ansvarlige for at levere de færdige fly, omtales normalt som OEM'erne, og så har de deres tier one og tier two leverandører, der leverer dele og komponenter til dem.

Laurel: Ligesom andre industrier ser luftfartsindustrien nu sit eget pres fra startups, der kommer ind på dette område, og det kræver nu, at alle arbejder på en meget anden måde?

Fortsæt: Absolut. Disse små startup-virksomheder har ofte ikke ældre processer, så de er i stand til at drage fordel af den nyeste teknologi og de nyeste processer. De bevæger sig meget hurtigt med små teams, og som et resultat forsøger de etablerede virksomheder at reagere på det og gå lige så hurtigt.

Laurel: For noget som en lufttaxi eller et elektrisk lodret start- og landingsfly, hvordan er produktudviklingens livscyklus nu?

Fortsæt: Det starter med et koncept. Mange gange forsøger de at optimere deres produktarkitektur, og ofte vil du se disse virksomheder, især startup-virksomheder, når de gennemgår deres udviklingscyklusser, de bygger en prototype, og de starter flyver den, fordi de prøver at lære om den. De forsøger at lære om deres produkts flyveegenskaber, og de bruger det også til at støtte nogle af deres finansieringsrunder. Så, når de bevæger sig fra det koncept, vil de gå ind i et foreløbigt design, hvor de begynder at optimere undersystemerne på flyet, fordi du forsøger at tage vægten ud. Især med de elektriske lodrette start- og landingsfly skal du være meget vægtbevidst, fordi du skal kunne levere kabinekomfort, men du skal også kunne yde ydeevne.

Derefter går de ind i en mere detaljeret designfase og begynder at bygge prototyper og gennemgå en certificeringsproces. Til sidst, når de begynder at bygge fly og levere dem, bliver de nødt til at begynde at støtte disse over, hvem ved, 30 eller 40 år i nogle tilfælde. Når man ser på fly i dag, flyver de i 50 eller 60 år uden problemer. Så virksomhederne skal støtte dem i lang tid. Der er lidt af en standardcyklus, der er involveret, men de skal stadig gennemgå en lidt traditionel designproces. De gør det bare meget hurtigere.

Laurel: Det er en meget god pointe. Vi forventer, at fly har en meget lang holdbarhed, og det er ikke nødvendigvis sådan, produkter er bygget i disse dage, hvor man har konstant nye versioner, der udkommer, nye telefoner hvert år. Det er noget af en udfordring for noget som flyindustrien.

Fortsæt: Absolut. En del af det er drevet af sikkerhed, og du har brug for den pålidelighed, at når du flyver rundt, kan du sikkert betjene køretøjet. Der er en vis mængde holdbarhed og pålidelighed, der er indbygget i produktets design.

Og så begynder det at køre mod det faktum, så varer det i lang tid. Så mængden af ​​investeringer, som disse virksomheder eller som en enkeltperson ville gøre ved at købe et af disse fly, de har en forventning om, at de ikke kommer til at bruge en halv million dollars på noget eller en million dollars – eller hvis du er at købe et business jetfly eller et passagerfly, måske 50 dollar, 60 dollar, 100 millioner dollars, afhængigt af hvad man køber – der er en forventning om, at det vil vare et stykke tid, og at du vil have værdi i det aktiv. Så det er en lille smule anderledes end nogle af de forbrugsvarer, vi køber, og det er dyrere at reparere dem, end det er at erstatte dem.

Laurel: Hvordan inddrager Agile produktudvikling og Agile engineering innovationer til rumfart?

Fortsæt: Det kan være lidt af en game changer, når man tænker på, hvordan programmer traditionelt er blevet kørt i det, man kalder en vandfaldstilgang, eller den meget serielle proces, hvor man gennemgår hver designfase og evaluerer alt og derefter går videre til den næste. fase og måske begynde at bygge det og derefter teste det. Det, der sker nu, er, at virksomheder forsøger at forstå, hvordan de tager erfaringerne fra Agile softwareudvikling og anvender dem til Agile produktudvikling. Agile softwareudvikling er let – jeg skal ikke sige, at det er nemt, men du kan lave regelmæssige software-builds og -test. Hele præmissen omkring Agile er, at du udvikler en lille smule software med et lille, fokuseret team, og så kan du lave en softwarebuild og teste den, og du kan gå gennem iterationscyklusser virkelig hurtigt. Så indlæringscyklusserne opstår meget hurtigt.

Men når man begynder at tale om et fly eller en lufttaxi, er det ret dyrt at bygge en prototype og teste dem. Så du skal tænke over det på en anden måde og tage en anden tilgang. Det kræver god programplanlægning. Nogle gange siger folk, 'Nå, Agile produkter, Agile udvikling er kaotisk.' Det er det faktisk ikke. Det er ret avanceret i, hvordan du strukturerer dit program, så du kan planlægge i forskellige spurter. Da vi plejede at lave Agile produktudvikling for nogle af programmerne, var den ene uge wing chunk, den næste uge var fuselage chunk og cockpit chunk. Vi ville bevæge os gennem de forskellige sektioner af flydesignet, men vi ville alle være fokuseret på det samme område, så vi kunne fremme modenheden af ​​produktet meget hurtigt.

Hvad der også ændrer sig er, at du ikke kun er i stand til at strukturere dit program lidt anderledes for at understøtte forskellige sæt milepæle, men du er aktiveret af den omfattende digitale tvilling. I stedet for at bruge en egentlig fysisk prototype, som du bygger og tester, begynder flere og flere virksomheder nu at bruge virtuel verifikation til at analysere ydeevnen af ​​deres produkt, mens de fortsætter med at designe og bygge det, samt virtuel fremstilling for at vide, at de kan faktisk bygge det. Når de er færdige med deres udviklingsprocesser, ved de, at de har et produkt, der meget nemt vil rykke ind i testprogrammet og certificeringsprogrammet, men også at de har en god vej til at kunne bygge det, inden de begynder at lave en masse investeringer i deres produktionsfaciliteter.

På en måde er det lidt ligesom Agile softwareudvikling, hvor du bruger den virtuelle verden, den digitale verden til at teste dit produkt, før du rent faktisk har det tilgængeligt til at flyve.

Laurel: Hvilket bestemt giver mening, især med så massiv en investering i nogle af disse produkter.

Fortsæt: Ja. Tid er penge, og kapitalinvesteringen er enorm. Nogle af disse produkter, såsom lufttaxier, har jeg set citeret, at det kan tage op til en milliard dollars at certificere disse produkter. Det er en betydelig del af ændringen, når du tænker på mængden af ​​investeringer, der skal til for at nå dertil, og så hvordan du kan få det tilbage over tid. Alt, hvad du kan gøre for at sikre, at du går igennem den proces med så få ændringer som muligt, og at fjerne risikoen kan have betydelige omkostningsbesparelser på programmet – eller måske en bedre måde at sige, at det er, ved at eliminere risikoen, fjerner du nogle af mulighederne for store omkostningsoverskridelser og forsinkelser i tidsplanen.

Laurel: Så hvilke andre fordele kan virksomheder forvente ved at indføre agile praksisser? At spare tid og spare penge er to af de vigtigste ting, men det lyder som om, at risiko også er noget man skal overveje?

Fortsæt: Vi siger altid, at tid er penge, og hvis du kan gå hurtigere med et mindre team, og du kan undgå omkostningsoverskridelser, så kan du reducere dine omkostninger og din tidsplan generelt. Så omkostninger og tidsplan har en tendens til at gå hånd i hånd. Og nogle gange påvirker risikoen omfanget af programmerne, hvis du skal tilføje store anstrengelser for at redesigne dit produkt eller foretage ændringer i din fremstillingsproces. Det er en af ​​de åbenlyse fordele ved dette.

Der er også et par fordele, som er lidt mere uhåndgribelige. En af dem er at kunne være meget mere lydhør over for dine kunders behov. Ved at bringe disse produkter på markedet hurtigere, reducerer du den tid, der går mellem kunden udtrykker, hvad de gerne vil have, og du leverer det. At kunne levere hurtigere, det kommer til at lyde sjovt, men kunden har mindre tid til at ombestemme sig eller have interesse for nye produkter og nye muligheder. Når du er i stand til at bringe disse produkter på markedet hurtigere, er du meget mere lydhør over for, hvad din kunde beder om. Du siger ikke: 'Okay, ja, det er en god idé. Vi går og bygger det, og om 15 år leverer vi det til dig.' Det er ikke det, kunderne leder efter.

En intern fordel, som mange virksomheder har, er, at de finder implementeringen meget mere positiv for deres teams. Deres teams føler sig meget mere bemyndiget til, hvordan de arbejder sammen. De arbejder i mindre teams, meget samarbejdende teams, der hjælper med at nedbryde siloer, så du eliminerer nogle af de interne frustrationer.

Det forvandler din programledelse, fordi du bevæger dig fra at fokusere på at opfylde vilkårlige milepæle under produktudviklingen til, hvad du gør for at hjælpe med at modne produktets basislinje og sikre, at du leverer det produkt, kunden leder efter. jeg t ændrer også nogle af dine processer, du har med leverandører. For for at være agil skal du også skrue op for samarbejdet med dine leverandører. Agile praksisser har en masse interne fordele for at understøtte meget mere samarbejdende og effektive teams.

Laurel: Jeg kan godt lide den vægt på at samarbejde med dit økosystem og dine leverandører. Så det hjælper faktisk med down-the-chain-effekter, hvor hvis du bygger produkter på denne agile måde, så skal dit økosystem også begynde at gøre det, og det hjælper faktisk alle med at fremskynde tiden til markedet.

Fortsæt: Absolut. Når man tænker på de traditionelle processer, udvikler virksomheden en spec, og så sender de den til leverandøren, og leverandøren svarer på den med et forslag, og så begynder man at kaste tingene frem og tilbage over væggen. Når du begynder at anvende en Agile tilgang, bliver din forsyningskæde meget mere et teammedlem, om du vil, i og med at de deltager i udviklingen af ​​specifikationerne. De er i stand til at bringe kapaciteter, som måske ellers ikke ville være blevet fundet.

Når du skriver en spec og derefter smider den over væggen til deres leverandør, reagerer de på din spec. De kommer måske ikke med nye ideer, der kunne få produktet til at yde bedre. Men når de samarbejder med dig, mens du skriver specifikationerne, så er de i stand til at bringe disse ideer, og du ender med et bedre produkt som resultat.

Så ser de den fordel gennem hele processen, fordi de nu er investeret i det, de producerer; de svarer ikke kun på dine anmodninger. Og de er i stand til at producere det hurtigere, fordi de har fået input til specifikationen. Så det ændrer, hvordan du arbejder med hele din forsyningskæde. Og det er et nøgleelement for at kunne gå hurtigere – også hjælpe dine leverandører med at gå hurtigere. Og det er fordelen for OEM.

Laurel: Som det gamle ordsprog, hvis du vil gå hurtigere, så gå sammen. Ret?

Fortsæt: Absolut. Små hold kan gå rigtig hurtigt, men de skal stadig gå hurtigt sammen. Det er lige meget, om én person vinder løbet eller fuldfører løbet. Flyet er ikke færdigt, før den sidste person krydser målstregen. Så I skal gå sammen.

Laurel: Lad os springe lidt tilbage og tale om, hvordan en digital tvilling, som er en simuleret version af produktet, arbejder med sensorer til at indsamle data, og hvordan en digital tvilling kan hjælpe med at informere produktbeslutninger. For hvis du har en digital simuleringskørsel af det faktiske produkt, er det sådan, du laver Agile engineering, ikke?

Fortsæt: Ja absolut. Der er et par måder, hvorpå den digitale tvilling kan hjælpe. Det nemmeste svar er naturligvis, at fordi du har en virtuel repræsentation af dit produkt, så er du i stand til at se på mange flere eksempler eller muligheder, og måske endda testpunkter. Du har bedre data om, hvordan dit produkt klarer sig.

Den reelle værdi i den digitale tvilling kommer, når du begynder at teste på det rigtige produkt, og du har sensorerne, og du har data fra brugen. Ved at bruge kunstig intelligens eller maskinlæring og dataanalyseværktøjer, ved at indsamle disse data og derefter bruge disse data til at opdatere den digitale tvilling, kan du gøre et meget bedre stykke arbejde med at forudsige dit nuværende produkts ydeevne. Og det kan hjælpe dig med at komme hurtigere igennem certificeringen, fordi du udnytter den digitale tvilling til støtte for din fysiske test, så virtuel test understøtter fysisk test.

Når først produktet går i brug hos dine kunder, efterhånden som du får disse data tilbage, fortsætter du med at holde din digitale tvilling opdateret. Du kan begynde at bruge det til at forudsige bedre vedligeholdelsesintervaller. I nogle tilfælde kigger folk på, hvordan man bruger det til at optimere flyprofiler. Så det kan virkelig ændre sig og tilføje et ekstra lag af kontinuerlig forbedring oven i de aktiviteter, som virksomheder udfører i dag.

Den ene ting, jeg fortæller alle, er, at når du har gennemgået processen med en digital tvilling, og du har udviklet et produkt hurtigere, end du havde før, bliver dette en baseline for det næste program, du starter. Nu kan du bruge det til bedre at forudsige dit næste program, og du får nogle af disse fordele igen. Så måske sparer du 20 % på din tidsplan første gang. Anden gang sparer du yderligere 20 %, og du bliver ved med at gøre dette. Nu efter et par programmer, har du ændret måden, du driver forretning på, og har foretaget en væsentlig ændring og indflydelse på, hvor hurtigt du kan producere nye produkter.

Laurel: Hvordan passer kunstig intelligens ind? Det skal ændre den måde, produkter udvikles på.

Fortsæt: Vi begynder at se AI dukke op på mange forskellige områder. Det er ikke så synligt som det, jeg talte om, med hvordan du bruger dataanalyse og AI til at forudsige for eksempel forskellige vedligeholdelsesintervaller for dit produkt. Men vi er begyndt at se, at det er så enkelt, som dit system begynder at lære af kommandoerne og tendenserne. Efterhånden som brugerne går igennem og designer dele eller analyserer dele, begynder den at genkende nogle af disse tendenser og komme med forslag. Det er næsten som autokorrektur på din iPhone eller på din smartphone, hvor den begynder at lære dine vaner og de ord, du bruger. Så du får en anden oplevelse end den person, der sidder ved siden af ​​dig. Den læring foregår i baggrunden og ændrer brugeroplevelsen. Men vi ser også klassificering, når designere begynder at designe nye dele. Dataanalysen eller den kunstige intelligens er i stand til at gå ind og lede efter lignende dele. Og nu får du måske større genbrug af dele ved at gøre det.

Vi ser også i nogle af vores simulerings- og analyseområder, at inden for additiv fremstilling, hvor de bruger kunstig intelligens og maskinlæring til at hjælpe med at forudsige materialeniveauerne hurtigere og bruge færre testkuponer, får de mere nøjagtige resultater i mindre tid og med færre penge. Og så gør det nye materialeteknologier tilgængelige for virksomheder til at designe hurtigere, end før vi brugte AI-teknologi. Så AI begynder virkelig at dukke op i en masse forskellige områder, nogle meget subtile områder som brugerkommandoer helt op til de meget synlige områder for at kunne bruge det til at forudsige sundhedsovervågning på dit produkt, når det er i brug .

Laurel: Når man sætter det hele sammen, hvordan kan kunstig intelligens i simulering – med evnen til at køre massive datasæt gentagne gange for at bestemme forskellige resultater – ændre den måde, produkter fremstilles på?

Fortsæt: Det er et godt spørgsmål. Når vi begynder at tale om automatisering, en digital tvilling kan du bruge AI til at generere titusindvis af muligheder for en flykonfiguration eller dit system. Og når du først har defineret dine begrænsninger, er du i stand til at bruge AI og maskinlæring til at hjælpe med at forudsige ydeevnen af ​​alle disse forskellige systemer. På det tidspunkt, når du starter din designudforskning og bruger simulering til din designudforskning, ser du på tusindvis af cases og muligheder og forskellige scenarier for, hvordan dit produkt kommer til at fungere.

Simulering giver dig mulighed for at se indsigter, der ikke tidligere var tilgængelige, når du ser på disse køretøjer. Gennem automatisering, optimering og at kunne konvergere om andre løsninger, end hvad du var i stand til tidligere, kan du komme med et helt andet svar, end du ellers ville have kunnet finde. I en tid med mere bæredygtighed i, hvordan vores produkter drives, hvad enten det er nul-emissioner eller endda bare lavere emissioner, vil du gerne være i stand til at se på de muligheder, der kan få de ekstra 5 %. En ingeniørchef sagde til mig: 'Vi vil virkelig gerne være i stand til at se på tusindvis af sager, når vi kun har 10 eller 20 personer, der arbejder på programmet, i stedet for 20 sager, når vi har hundrede mennesker, der arbejder på programmet.'

Det er en interessant måde at se det på. Hvis du bruger den digitale tvilling med AI og maskinlæring til at fremskynde muligheden for at se på en masse forskellige muligheder, er du i stand til at træffe en meget mere informeret beslutning og komme med mere optimale produkter.

Laurel: Og det er virkelig hele målet med dette, er det ikke, og bedre for alle?

Fortsæt: Absolut.

Laurel: Historisk set har virksomheder kigget på rumfart og forsvar for den nyeste teknologi. Så fortæl os, Dale, hvordan ser fremtiden for rumfartsinnovation ud?

Fortsæt: Det bliver sjovt at se, hvordan de produkter, der starter i teknologien, begynder at finde vej ind i vores hverdag. Hvis du tænker på historien som en indikator, og du ser på udviklingen af ​​rumprogrammet i 1960'erne og 1970'erne, begyndte du at se noget af denne teknologi dukke op i vores hverdag - ting som Pyrex og keramiske materialer til højere temperaturer, og endda elektronik og noget af den miniaturisering, der foregik inden for elektronik. Meget af det startede selv i rumfartsindustrien. Vi kommer til at se det fortsætte. Vi kommer til at se flere nye materialer og nye fremstillingsmetoder blive udviklet.

Nogle af disse nye materialer vil blive aktiveret af additiv fremstilling, som er en ny fremstillingsteknik, der kan komme ind i den specifikke formulering af nogle af de nyere materialer, der vil være stærkere og mere modstandsdygtige over for temperatur. Med elektriske køretøjer vil du se udviklingen inden for batteriteknologi. Det bliver også forårsaget af bilindustrien. Alle investerer i batterier lige nu.

Selv i elektriske systemer – når du begynder at designe lette elektriske systemer, begynder de at blive mindre. Du begynder at finde ud af, hvordan du kan udvikle bedre varmeoverførselsmetoder. Jeg tror, ​​at meget af den teknologi også vil finde vej til mange af vores elektroniske husholdningsapparater, fordi nettoeffekten er at bruge mindre elektricitet. Så du vil begynde at se, at teknologien kommer overalt. Du vil se fremskridt i nul-emissioner, og det vil ændre den måde, vi flyver på.

Hvis du begynder at bruge brint i luftfarten til enten direkte fremdrift, hvor du bare brænder brint i en turboblæsermotor, eller hvis du skal bruge brint i brændselsceller, vil den teknologi igen begynde at krybe ind i vores hverdag. Vi begynder allerede at se noget af det. Så, ligesom vi udvikler hypersonik og superlyd og rumflyvning, vil der være en masse materialer, der falder ned og vil øge effektiviteten af ​​mange af vores produkter. Der vil være mange af disse teknologier, der udvikles af alle disse forskellige startup-virksomheder i dag. De kommer til at finde vej til meget flere applikationer end blot rumfart. Det bliver ret spændende.

Laurel: Det er meget spændende. Tak for denne gode samtale i dag og for at være med i Business Lab.

Fortsæt: Tak skal du have. Jeg var virkelig glad for at være her, og det var en god samtale. Mange tak for at have mig.

Laurel: Det var Dale Tutt, vicepræsident for Aerospace and Defence Industry for Siemens, som jeg talte med fra Cambridge, Massachusetts, hjemsted for MIT og MIT Technology Review, med udsigt over Charles River.

Laurel: Det var det for denne episode af Business Lab. Jeg er din vært, Laurel Ruma. Jeg er direktør for Insights, den tilpassede udgivelsesafdeling af MIT Technology Review. Vi blev grundlagt i 1899 på Massachusetts Institute of Technology. Du kan også finde os på tryk, på nettet og til arrangementer hvert år rundt om i verden. For mere information om os og showet, tjek venligst vores hjemmeside @technologyreview.com. Dette show er tilgængeligt overalt, hvor du får dine podcasts. Hvis du kunne lide denne episode, håber vi, at du vil bruge et øjeblik på at bedømme og anmelde os. Business Lab er en produktion af MIT Technology Review. Denne episode blev produceret af Collective Next. Tak for at lytte.

Denne podcast blev produceret af Insights, den tilpassede indholdsarm af MIT Technology Review. Det er ikke skrevet af MIT Technology Reviews redaktion.

skjule