211service.com
Fremtiden for arbejde er enestående menneskelig
I forbindelse med Deloitte
De forstyrrende skift i 2020, herunder covid-19-nedlukninger, der førte til, at millioner af arbejdere arbejder eksternt, tvunget organisationer til radikalt at gentænke alt fra medarbejdernes trivsel, forretningsmodeller og drift til investeringer i cloud-baserede samarbejds- og kommunikationsværktøjer.
På tværs af alle brancher blev sidste års bedst oplagte planer vendt op og ned. Så det er ikke overraskende, at teknologi og arbejde mere end nogensinde er blevet uløseligt sammenflettet. Efterhånden som virksomheden bevæger sig mod en usikker fremtid, har virksomheder fremskyndet deres bestræbelser på at bruge automatisering og andre nye teknologier til at øge effektiviteten, understøtte medarbejdernes trivsel, accelerere arbejdsoutput og opnå nye resultater.
Alligevel er teknologiinvesteringer ikke nok til at forberede fremtidige forstyrrelser. Faktisk afhænger en organisations parathed afgørende af, hvordan den forbereder sit arbejde og sin arbejdsstyrke. Dette er et unikt menneskeligt øjeblik, der kræver en menneskelig berøring.
For at trives i en verden med konstant forandring, skal virksomheder omstrukturere arbejdet og støtte deres medarbejdere på måder, der sætter dem i stand til at klare fremtidige udfordringer. Ifølge Deloittes 2021 Global Human Capital Trends undersøgelse af 6.000 globale respondenter, herunder 3.630 ledende medarbejdere, sagde 45 %, at opbygningen af en organisationskultur, der hylder vækst, tilpasningsevne og robusthed, er afgørende for at transformere arbejdet. For at nå dette mål kan det at omfavne en trio af væsentlige menneskelige egenskaber – formål, potentiale og perspektiv – menneskeliggøre arbejdet og skabe varig værdi for arbejdsstyrken og i hele organisationen og samfundet som helhed.
Formål: Grundlæggende organisationer i værdier
Formål etablerer et grundlæggende sæt af organisatoriske værdier, der ikke afhænger af omstændighederne og fungerer som et benchmark, som handlinger og beslutninger kan afvejes i forhold til. Den er afhængig af den unikke menneskelige evne til at identificere, hvor økonomisk værdi og sociale værdier krydser hinanden. Organisationer, der er standhaftige i deres formål, er i stand til at tilføre mening i arbejdet for at mobilisere arbejdere omkring fælles, meningsfulde mål.
For eksempel krediterer Ed Bastian, administrerende direktør for Delta Air Lines, Delta Air Lines' følelse af formål med at hjælpe organisationen gennem covid-19-krisen. Da jeg tiltrådte som administrerende direktør, undersøgte vi, hvad vores mission var, og hvad vores formål var, hvilket har hjulpet os post-pandemi, fordi vi var klar præ-pandemi, siger han. Vores medarbejdere kan yde deres allerbedste, når de har ledelsesstøtte og føler sig forbundet med organisationens formål.
Potentiale: Et dynamisk blik på folks evner
For at trives midt i konstant disruption skal organisationer udnytte deres medarbejderes og deres teams potentiale ved at se mere dynamisk på deres medarbejderes evner. De fleste ledere er enige: 72 % af lederne i Deloitte-undersøgelsen sagde, at deres medarbejderes evne til at tilpasse sig, omskolde og påtage sig nye roller enten var den vigtigste eller næstvigtigste faktor i deres organisations evne til at navigere i fremtidige forstyrrelser og øge hastigheden. og smidighed.
AstraZeneca er for eksempel en organisation, der hurtigt mobiliserede sine ressourcer og udnyttede medarbejderpotentialet til at imødekomme et presserende behov – at udvikle en covid-19-vaccine. Tonya Villafana, AstraZenecas vicepræsident og globale franchisechef for infektion, krediterer virksomhedens accelererede respons for dets evne til at udnytte en varieret pulje af eksperter, både på tværs af virksomheden og gennem dets samarbejde med University of Oxford. Derudover hentede AstraZeneca ikke kun topeksperter, men tilføjede også højtydende eksperter, som virkelig var passionerede og ønskede at blive involveret i vaccineudviklingsteamet.
Perspektiv: At operere modigt i lyset af usikkerhed
I lyset af usikkerhed er det let at blive lammet af flere muligheder og valg. Perspektiv – helt bogstaveligt, den måde organisationer ser tingene på – er en udfordring at operere modigt i mødet med det ukendte, ved at bruge disruption som affyringsrampe til at forestille sig nye muligheder og muligheder. For eksempel frigør det perspektiv, at usikkerhed er en værdifuld mulighed, organisationer til at tage nye, frygtløse skridt fremad, selv om det betyder, at man må gå fra den sædvanlige, komfortable vej. For de fleste ledere i undersøgelsen inkluderer det en bevidst indsats for fuldstændigt at genforestille, hvordan, af hvem og hvor arbejdet bliver udført, og hvilke resultater der kan opnås. 61 % af de adspurgte sagde, at deres arbejdstransformationsmål ville fokusere på at genskabe arbejdet, sammenlignet med kun 29 % præ-pandemi.
ServiceNow er en organisation, der skiftede retning på denne måde under covid-19. I marts 2020 afholdt virksomheden en blå himmel-strategisession som et forum for ledere for at diskutere fremtiden for arbejde, digital transformation og virksomheden. Men da de overvejede disse problemer under skyen af den nye pandemi, indså administrerende direktør Bill McDermott, at organisationen var nødt til at tage en anden vej. Hvis vi ikke kan hjælpe verden med at håndtere pandemien, vil der ikke være en blå himmel, sagde han. Som et resultat heraf drejede han mødet til at fokusere på, hvordan ServiceNow hurtigt kunne innovere og bringe nye produkter på markedet, der ville hjælpe organisationer med at opretholde forretningsdrift under pandemien. ServiceNow byggede og implementerede hurtigt fire applikationer til håndtering af nødberedskab samt en pakke af sikre arbejdspladsapplikationer for at gøre tilbagevenden til arbejdspladsen til at fungere for alle.
At sætte mennesker i centrum for arbejdsbeslutninger betaler sig
Omarkitekturarbejde handler ikke blot om at automatisere opgaver og aktiviteter. I sin kerne handler det om at konfigurere arbejdet til at udnytte, hvad mennesker kan udrette, når arbejdet er baseret på deres styrker.
I undersøgelsen identificerede ledere to faktorer relateret til det menneskelige potentiale som de mest transformerende for arbejdspladsen: opbygning af en organisationskultur, der hylder vækst, tilpasningsevne og robusthed (45 %), og opbygning af arbejdsstyrkens kapacitet gennem opkvalificering, omskoling og mobilitet (41 % ).
Ledere bør finde måder at skabe en fælles følelse af formål, der mobiliserer folk til at trække stærkt i samme retning, som de står over for organisationens nuværende og fremtidige udfordringer, uanset om missionen, ligesom Deltas, er at holde mennesker forbundet, eller centreret om mål som f.eks. inklusivitet, mangfoldighed eller gennemsigtighed. De bør stole på, at folk arbejder på måder, der giver dem mulighed for at udfylde deres potentiale, og tilbyde arbejdere en vis grad af valg over det arbejde, de udfører, for at tilpasse deres passioner til organisatoriske behov. Og de bør omfavne perspektivet om, at genopfattelse af arbejde er nøglen til evnen til at opnå nye og bedre resultater - i en verden, der i sig selv konstant genskabes.
Hvis det seneste år har vist os noget, så er det, at det at sætte mennesker i centrum af en virksomheds beslutninger om arbejde og arbejdsstyrke betaler sig ved at hjælpe virksomheder med at være på forkant med disruption. Resultatet er en organisation, der ikke bare overlever, men som trives i et uforudsigeligt miljø med en ukendt fremtid.
Dette indhold blev produceret af Insights, den tilpassede indholdsarm af MIT Technology Review. Det er ikke skrevet af MIT Technology Reviews redaktion.