Google Execs har ideer til, hvordan du driver din virksomhed

Google er dristig, kreativ og af flere konti en misundelsesværdig sted at arbejde - men er den måde, den drives på, en model for andre virksomheder at følge? Når alt kommer til alt, er typisk Googley-praksis som at give folk fritid til at forfølge projekter nemmere at følge, hvis du nyder meget store profiterer på et produkt, der har været uovervindelig i et årti.

Jonathan Rosenberg og Eric Schmidt.

Googles tidligere administrerende direktør, Eric Schmidt - nu den administrerende formand - og mangeårige Google-direktør Jonathan Rosenberg hævder, at Googles ledelsespraksis faktisk kan generaliseres til enhver virksomhed, der beskæftiger, hvad de kalder smarte kreative mennesker. I en ny bog, Sådan fungerer Google , skrevet med Googles kommunikationsdirektør, Alan Eagle, Schmidt og Rosenberg destillerer adskillige indsigter, de har udviklet til at fastlægge strategier og ansætte, motivere og dirigere medarbejdere. En af deres muligvis kontraintuitive maksimer: Lad ikke folk arbejde hjemmefra. Schmidt og Rosenberg talte med MIT Technology Review 's viceredaktør, Brian Bergstein.

Jeg kunne lide denne bog mere, end jeg havde forventet. Da jeg første gang hørte, at I tilbød ledelsesrådgivning, tænkte jeg på, hvordan J. Paul Getty angiveligt sagde, at formlen for forretningssucces var at stå tidligt op, arbejde hårdt, strejke olie.

Schmidt: Jeg tror, ​​jeg tror ubeskedent, at Google opfandt nogle nye måder at administrere, og vi har forsøgt at dokumentere dem. Det er op til dig at udnytte dette og anvende det i din situation. Jeg tror, ​​at vi begge tror på, at de ting, vi taler om i bogen, kan anvendes på nye tech-virksomheder, men også etablerede virksomheder.

Lad os tale om nogle af disse anbefalinger. Det en, som de fleste måske kender til, er, at Google-medarbejdere kan bruge 20 procent af deres tid på alt, hvad de vil. Bogen har en fin linje: at den er et tjek på imperiale ledere. Men i virksomheder, hvor avancerne er slankere, er det måske en uoverkommelig luksus at lade folk bruge 20 procent af deres tid på den måde?

Rosenberg: Det tror jeg ikke. Bestemt, hvis du stillede det spørgsmål til udviklingsfolkene hos Blockbuster for flere år siden eller folkene hos Borders, er der masser af muligheder for folk til at prøve at finde ud af, hvordan man bruger nutidens værktøjer til at prøve at bygge ting, som de ikke har bygget. Før.

De fleste virksomheder tror, ​​at det sæt af ting, der skal gøres, er meget mere besværligt, end det i virkeligheden er i dag, og det er fordi de ikke tænker i form af information, rækkevidde og computerkraft. De tænker i de input, der går ind i det gamle 20. århundredes fremstillingsverden. Hvis man ser på software i dag, er meget software bygget på åbne standarder. Vi har meget mere kraftfulde API'er. Det er meget nemt at gøre ting, som fyrene hos Waze gjorde eller fyrene hos Uber, at sammensætte information og opnå noget meget vigtigt med et meget lille antal mennesker.

Du siger folk skal overanstrenges på en god måde, hvilket betyder, at de har en overflod af interessante ting at lave. Hvis du er leder, skriver du, er det ikke en nøglekomponent i dit job at sikre, at medarbejderne konsekvent har en 40-timers arbejdsuge. Hvad er der galt med ideen om balance mellem arbejde og privatliv?

Schmidt: Vi har begge altid været irriterede over udtrykket. Et vellykket liv er ikke fuldstændig afbalanceret. De store mennesker presser hårdt på, de laver interessante og usædvanlige ting. De følger deres passion, de bliver begejstrede. Begrebet balance forekommer mig at være et begreb i en industriel tidsalder. Og i den forstand mener jeg, at vi går imod den politiske korrekthed i det udtryk. Men sagen er, at når vi studerede de succesfulde mennesker, formåede de at få et godt liv, og de formåede at få godt arbejde, og de fik dem integreret.

I bogen nævner vi de kvinder, vi arbejder med, og som har en frygtelig byrde, om man vil, ved at arbejde i en startup: Det er intenst, men så har de typisk også størstedelen af ​​familiens pligter. På en eller anden måde er de i stand til at komme igennem det med hjælp og så videre. Vi observerer i bogen, at de for eksempel går stille i et par timer, mens de har travlt med at passe familien eller hvad det nu er, de laver, og så kommer de frem klokken 11 om natten. arbejder hårdt for at sikre, at deres ansvar bliver varetaget. Disse er imponerende ledere uanset mål.

Rosenberg: Jeg tror også, det går i cyklusser, især for mig i produktledelse og med ingeniører. Der er cyklusser, hvor man ser folk, der arbejder meget, meget mere aggressivt hen imod deadline, og så dør tingene lidt ud. Det er bare en meget anderledes dynamik end den traditionelle forventning om denne konstante 40-timers-om-uge-model, undtagen når du er på ferie.

Men med disse cyklusser, hvor du er intenst på, når du kommer til en deadline, og derefter intensiteten aftager, er der en balance. Måske ikke en balance mellem arbejde og privatliv, men der er en on/off balance. Er det arbejds-/livsdifferentieringen, som I synes er den dårlige del af udtrykket?

Rosenberg: Jeg bryder mig vist slet ikke om udtrykket. Jeg ville lytte tilbage til citatet, som vi har i bogen fra Marissa Mayer, hvor hun sagde, at vrede kommer fra at blive fortalt, hvad man skal gøre, og hvornår man skal gøre det. Jeg tror, ​​du virkelig ønsker at give folk fleksibiliteten til at styre deres egen tid i forhold til deres egne arbejdsdeadlines og skabe deres egen dynamik i forhold til, hvordan de skal bruge deres tid.

Men I tror ikke på at lade folk arbejde hjemmefra. Så selvom vrede kommer fra at blive fortalt, hvad man skal gøre, og hvornår man skal gøre det, kan jeg stadig fortælle dig hvor at gøre det?

Schmidt: Undskyld, jeg kan bare ikke lide din formulering, hvis jeg kan skubbe lidt tilbage. At arbejde i et selskab er frivilligt, og vi forventer, at folk vil tilslutte sig visionen. Og en del af det er et teamwork-ting. Hvis du vil have en fantastisk virksomhed, skal folk møde op på arbejdet, og de skal være ret passionerede. Grunden til, at de skal møde op på arbejde, er på grund af den vandkølende effekt. Mange af samtalerne er uformelle; entiteten bevæger sig fremad, når folk er i nærheden. Det er meget svært at gøre det, selv med moderne kommunikationsteknologi, når folk er fjerntliggende.

Rosenberg: Der er modeller og opgaver, som egner sig til at blive udført på afstand. Teknisk dokumentation, evt. Men hvis nogen skal bidrage til malstrømmen i en produktudviklingscyklus, er de nødt til at støde på deres kollegaer. Vi har gjort en masse ting, hvor vi har prøvet den slags fjernbetjening denne og fjern den. Det fungerer bare ikke særlig godt.

Endnu mange virksomheder annoncerer deres vilje til at lade folk arbejde hjemmefra som en oplyst ledelsespraksis.

Rosenberg: Måske taler du med andre virksomheder. De virksomheder, som jeg kender, er alle i sidste ende kommet til vores opfattelse, og de etablerede virksomheder forventer, at folk møder op på arbejde.

Hvorfor skrive denne bog? Hvis du har fundet på en bedre tilgang til ledelse, hvorfor offentliggøre det og give væk, hvad der kunne være en konkurrencefordel for Google?

Schmidt: Jeg forsøger ikke at kritisere, men du indrammer det på den gamle måde i modsætning til den nye måde. En af grundene til, at Silicon Valley fungerer så godt, er, at folk rent faktisk hjælper hinanden. I 1997, da jeg skiftede til Novell, vandrede jeg rundt og spurgte folk til råds, og de gav mig det alle sammen. Selv konkurrenter. De var meget venlige. Det behøvede de ikke.

Jeg tror, ​​at de principper, som Google forsøger at fremme her, gavner os alle ved at løse bedre problemer, bringe bedre mennesker ind i branchen, forbedre kvaliteten af ​​ledelsen, forbedre ambitionerne og bare gøre verden til et bedre sted. Det er meget i overensstemmelse med Googles syn. Vi har ikke så mange forretningshemmeligheder bortset fra kvaliteten af ​​vores folk og nogle af vores algoritmer.

skjule