Hemmeligheden bag Apple Design

Apple, Inc. har lavet en kunst i ikke at tale om sine produkter. Fans, journalister og rygter, der elsker det eller elsker at hade det, har længe været nødt til at praktisere en slags Kremlinologi for at samle de enkleste hints om, hvad der nu kommer ud af Cupertino.





I detaljerne: Klar plast dækker dele af den første iPod, et eksempel på dobbelt-shot fremstillingsprocessen.

Et eksempel på dette er denne historie, som skulle handle om iPhone – om hvordan et innovativt og smukt stykke teknologi blev udtænkt, designet og produceret af det anerkendte industridesignteam hos Apple. Undervejs ville det tage fat på det større spørgsmål om, hvordan en virksomhed så konsekvent kan udmærke sig ved at lave produkter, der bliver ikoner, vinder designpriser og inspirerer kunder.

En ny mobilmaskines sjæl

Denne historie var en del af vores maj 2007-udgave



  • Se resten af ​​problemet
  • Abonner

Men omerta der sejrer hos Apple viste sig for stærkt. Virksomhedsrepræsentanter afviste at tale med mig, og kilder, der kun var tangentielt engageret i den industrielle designproces, sagde, at de heller ikke kunne tale. Da jeg spurgte Paul Kunkel, forfatter til bogen fra 1997 AppleDesign , for at få tips om at få interviews, grinede han og sagde: Gå og sæt dig uden for designgruppens kontorer med en pizza. Det følgende er et så klart billede af Apples designproces, som vi kunne få.

Designere har en tendens til at tale om den genetiske kode for produkter og virksomheder. Pontiacs og BMW'er kan for eksempel kendes, men også skelnes fra hinanden på deres delte gitter. I nogle produkter tjener sådanne karakteristiske egenskaber hovedsagelig til at fremme mærkegenkendelse. Men i komplekse objekter som computere kan de også signalere driftskendskab: en kunde, der ved, hvordan man bruger produkt A, vil være i stand til at bruge produkt B.

Multimedier

  • Se et diasshow med Apple-designbilleder.

  • Video: Bruce Sterling, forfatteren og designeksperten, forklarer, hvorfor så mange teknologidesigns virker fjendtlige.

I hvilken grad Apple kan siges at lave produkter med en karakteristisk genetisk kode, kan de også siges at have arvet de fleste af deres egenskaber fra en enlig forælder: grundlæggeren Steve Jobs. Jobs forlod virksomheden i 1985 og vendte først tilbage i 1997. Ikke desto mindre var det ifølge mange, der har arbejdet hos Apple, nogle gange tæt på Jobs, i høj grad ham, der etablerede virksomhedens fokus på industrielt design. Nogle vil faktisk sige, at han prioriterede design højere end teknologi.



Mark Rolston bærer titlen som senior vice president of creative hos Frog Design, et produktdesign- og strategisk brandingfirma, der arbejdede tæt sammen med Apple fra 1982 til 1988. (Rolston arbejdede ikke direkte på nogen projekter med Apple.) Virksomhedens projekter har spændt vidt: detaildisplaysystemer til Victoria's Secret; websteder for Microsoft, Dell og Yahoo; webcams til Logitech. I reklamebilleder har Rolston en T-shirt og en indie-rockmoppe af pjusket blondt hår, der viser hans år i Austin, TX.

Selv i begyndelsen af ​​1980'erne, siger Rolston, ønskede Jobs at løfte Apple ved at bruge design. Jobs, siger han, brød sig ikke kun personligt om design, men så, at det kunne være en måde at differentiere hans virksomheds produkter fra datidens pc'er, som ofte så lidt ud til at være udviklet fra hobbybokse. Ken Campbell, en meddesigner af Apple Lisa, blev citeret i Kunkel's AppleDesign som at sige, at Jobs ønskede, at Apple skulle være, hvad Olivetti var i 1970'erne: en ubestridt leder inden for industrielt design.

Gennem det meste af 1982 og ind i begyndelsen af ​​1983 søgte Jobs efter en sympatisk designpartner; han fandt endelig en i Hartmut Esslinger fra Frog Design. Sammen udviklede de to virksomheder Snehvide-designsproget, der skulle give Apples produkter et sammenhængende visuelt ordforråd, der ser ud som om de er beslægtet.



Det ordforråd indeholdt blandt andet linjer to millimeter brede og dybe, med en afstand på 10 millimeter fra hinanden, for at antyde præcision. (Nogle af rillerne var funktionelle og fungerede som ventilationsåbninger for luftstrømmen.) Husets hjørner var afrundede, men i forskellig grad: Hvis kurven bag på en computer havde en radius på tre millimeter, havde den forreste en to- millimeter radius, hvilket reducerer maskinens opfattede størrelse. Derudover gentog de afrundede hjørner og linjer de karakteristiske træk ved datidens Mac-brugergrænseflade: afrundede skærmhjørner og vandrette linjer i vinduernes gribestænger.

Sådanne præcise designkrav kunne simpelthen ikke opfyldes af de fremstillingsprocesser, der blev brugt til at fremstille de fleste forbrugerobjekter – og bestemt computere – på det tidspunkt. De fleste producenter snyder, når de laver plastikhylstre: de bruger forme med skrå sider kaldet udkast, som lader dele lettere springe ud og giver en enklere og billigere produktion.

Jobs og Frog Design ønskede støbning uden træk, som giver perfekt vinkelrette sider, men koster mere. Ingen anden computerproducent på det tidspunkt brugte støbning uden udkast, hvilket hjalp med at give Apples produkter et karakteristisk udseende. Den mere præcise fremstillingsproces betød også, at kabinetterne på Apple-computere kunne passe tættere omkring de interne komponenter, hvilket sparer plastik, emballagemateriale og forsendelsesomkostninger.



Meget af Frog Designs ekspertise til at manipulere plastik kom fra dets erfaring med at designe etuier til hjemmeelektronik til kunder som Sony i Europa. Det var den første succes med plastik i huset i stedet for træ, siger Rolston, der husker de dage, hvor tv'er blev indbygget i skabe eller indkapslet i falske træpaneler. Det var det, der flyttede elektroniske produkter væk fra rollen som møbler. Og Apples design i Apple II-æraen i slutningen af ​​1970'erne flyttede computere ud af laboratorier og kældre og ind i huler, stuer og soveværelser: steder, hvor mennesker danner følelsesmæssig tilknytning til tingene omkring dem.

Virksomheden arbejder stadig tæt sammen med producenterne, ifølge Rolston. Apple interesserer sig forbløffende for materialevalg, og hvordan tingene bliver fremstillet, siger han. De spørger konstant, hvad en producent kan gøre for dem. Frog Designs erfaring med pc-producenten Packard Bell, siger han, var meget anderledes i betragtning af virksomhedens vægt på økonomi: Vi var nødt til at spørge, hvad fabrikken allerede gjorde, og hvordan vi kunne imødekomme det. Vi fandt ud af, at deres sag kom sammen i sidste øjeblik, så vi tog den del af vores designbeslutning og fokuserede på snap-on frontplader.

Men Apple, siger Rolston, vil ændre en hel fabriks proces. Hvad mere er, tilføjer han, holder virksomheden øjnene åbne for nye fremstillingsmuligheder, uanset hvor uklare. Et eksempel er dobbeltskudsmetoden til at kombinere lag af forskellige eller forskelligfarvede materialer. Apple så, at en producent havde en speciel proces til dette i lille skala, siger Rolston, og inkorporerede lagdelte materialer i sine designs - for eksempel den klare plastik lagt over farvede materialer i iPods og ældre iMacs. [Apple] pressede dem til at gøre det i meget større skala. Apple hjalp producenterne med at mestre processen og produktet.

Robert Brunner siger, at hans team pressede producenterne på samme måde under hans embedsperiode som Apples direktør for industrielt design fra 1989 til begyndelsen af ​​1996 (jeg savnede lige Steve Jobs' tilbagevenden, siger han, men han bemærker, at før han rejste, hyrede han Jonathan Ive, som er siden blevet – ved siden af ​​Jobs – den person, der er mest identificeret med Apples designprioritet). For eksempel, siger han, hvis en strømforsyning var for stor til den form, vi ønskede at bruge, sagde vi til en producent: 'Lad os finde ud af en måde at bruge en ny strømforsyning på.'

Brunner, der i år forlader designfirmaet Pentagram i San Francisco for at åbne et nyt design- og marketingfirma kaldet Ammunition, er ikke selv noget design-sluger. Hans arbejde er inkluderet i de permanente samlinger af både MOMA og SFMOMA. Udseendeligt er han dog antidesigneren. Hvis Hollywood lavede en film om Robert Brunner, ville den eneste mand, der kunne spille ham, være Steve McQueen, skrev Nate Voss og introducerede en episode fra september 2006 af den populære Be a Design Group-podcast. Dette er en mand, hvis seneste arbejde er en grill, der er dyr, smuk og omhyggeligt detaljeret - men stadig i høj grad en enhed, som mænd tilbereder kød på.

Brunner anslår, at Apple i dag bruger 15 til 20 procent af sin industrielle designtid på koncept – langt mere end de fleste andre computervirksomheder – og resten på implementering. Han siger, at Apple kører flok på producenter og sender designteammedlemmer til fabrikker i uger ad gangen for at se, hvad der kan gøres, og for at presse producenterne til at finde nye løsninger. Hvis designerne ser en ægte innovation, kan de integrere den i deres design og kontrollere kvaliteten af ​​udførelsen på fremstillingsstedet.

Det er derfor, det er perfekt, siger Brunner, og grunden til, at dette bliver gjort, er, fordi Steve Jobs siger: 'Gør det.'

At presse virksomheder til at innovere er en god cirkel, siger Rolston.

At erklære vigtigheden af ​​industrielt design kan i begyndelsen have været en rent følelsesmæssig beslutning for Jobs, eller han kan have haft en vis følelse af designs ubevidste betydning for kunderne. Uanset hvad, siger de interviewede til denne artikel, at vægten på design var der ved Apples start, og det var der på grund af Jobs.

Den vægt fortsatte i Jobs' fravær. Men virksomhedens designproces var anderledes, forklarer Don Norman, der var vicepræsident for avanceret teknologi hos Apple fra 1993 til 1998. Norman, der nu underviser i produktdesign på Northwestern University's Institute for Design Engineering and Applications og fungerer som rektor ved Nielsen. Norman Group, et konsulentfirma, der fokuserer på den menneske-centrerede produktudviklingsproces, ledede Apple-teams, der udviklede nye teknologier og hjalp med at udvikle virksomhedens proces for produktdesign.

Der var tre evalueringer påkrævet ved starten af ​​en produktidé: et markedsføringskravdokument, et teknisk kravdokument og et brugeroplevelsesdokument, husker Norman. Rolston uddyber: Marketing er, hvad folk ønsker; teknik er, hvad vi kan gøre; brugeroplevelsen er 'Sådan kan folk lide at gøre tingene'.

Disse tre [dokumenter] ville blive gennemgået af et udvalg af direktører, og hvis det blev godkendt, ville designgruppen få et budget, og en teamleder ville blive tildelt, siger Norman. På det tidspunkt, fortsætter han, ville teamet arbejde på at udvide de tre kravdokumenter, indsætte planer for, hvordan de håbede at imødekomme behovene for markedsføring, teknik og brugeroplevelse - tal for udgivelsesdato, annoncecyklus, prisdetaljer og lignende. Og holdets fremskridt vil løbende blive gennemgået, efterhånden som projektet gik fremad.

Det var en ret typisk proces for branchen, siger Brunner. En afdeling – bærbare computere, desktops osv. – ville beslutte sig for et produkt, de ville lave, og til sidst engagere designgruppen. Nogle gange ville designgruppen have tidligt input til produktet; men nogle gange hørte vi: 'Du har to uger', siger han. Der var allerede et konfigurationssæt, og så ville det bare være en stylingopgave.

Norman beskriver Apples designmetode dengang som en velstruktureret proces og siger, at han stadig er stolt af den. Men han er hurtig til at påpege dens mangler.

Det var en høringsproces, siger han; mange forskellige synspunkter og indtryk blev efterspurgt. Men dette kan føre til manglende sammenhæng i produktet, når du finder dig selv at spørge en anden leder: 'Hvad tilføjer du?' Rolston bemærker, at inden for en sådan ramme ville du få en kaskade af mennesker, der er ansvarlige for forskellige faktorer, der injicerer deres bekymringer.

Og, tilføjer Norman, høringsprocessen kan tage en vejafgift på produktlinjen som helhed. Se, siger han, på de mere end 70 Performa-modeller, som Apple fandt frem mellem 1992 og 1997 – modeller, der kun varierede i harddiskstørrelse, om de havde modemer, eller om de blev solgt direkte eller gennem en forhandler.

Forretningsmanden vil gerne skabe noget for enhver smag, hvilket fører til produkter, der er midt på vejen, siger Brunner. Det handler om konsensus, og derfor ser man sjældent genialiteten.

Afgørende for Apples succes inden for design er den måde, Jobs bragte fokus og disciplin til produktteamene på, siger Norman. [Jobs] havde et enkelt, sammenhængende billede af det endelige produkt og ville ikke tillade nogen afvigelse, uanset hvor lovende en ny foreslået funktion så ud til at være, uanset hvor meget holdet klagede. Andre virksomheder er mere demokratiske, lytter til alles meninger, og resultatet er oppustethed og mangel på sammenhængskraft.

Forskellen på BJ og AJ, Før og Efter Jobs, er ikke processen, fortsætter han. Det er personen. Aldrig før har Apple haft så fokus og dedikation. Apple plejede at vakle og bevægede sig den og den vej. Ikke mere.

Et direkte resultat af det skærpede fokus er Apples unikke evne til at skabe simple produkter. Selvom ideen om en simpel højteknologisk enhed virker kontraintuitiv (hvorfor ikke tilbyde mere funktionalitet, hvis du kan?), har den virket for Apple.

Den sværeste del af design, især forbrugerelektronik, siger Norman, er at holde funktioner ude. Enkelhed, siger han, er i sig selv en produktdifferentierende faktor, og at forfølge det kan føre til innovation.

Rolston er enig. Det mest fundamentale ved Apple, som er interessant for mig, siger han, er, at de er lige så kloge på, hvad de er ikke gør. Store produkter kan gøres smukkere ved at udelade ting.

Brunner siger, at noget af det, der gør minimalistisk design muligt hos Apple, er den måde, Jobs strukturerede designgruppen på – og den måde, han privilegerede den på. Designlederen skal gå en fin linje, siger han. Han skal integreres med virksomheden, men holde sine teammedlemmer beskyttet mod at blive presset af marketing, ingeniører, producenter. De har alle synspunkter på design. I erkendelse af dette pres har Apple altid holdt sit designteam lille – et sted mellem 12 og 20 personer, vurderer Brunner.

De er et lille team, der tager en meget, meget praktisk tilgang, tilføjer Rolston. Vi laver mange lignende produkter for andre virksomheder – f.eks. Sony. Men processen med godkendelse og samarbejde generelt – for alt fra form til teknik – involverer tonsvis af mennesker, der tager op til 50 procent af tiden og udvander det. Det, der gør Apple til Apple og ikke Sony, siger Rolston, er klarhed i stemmen og synet.

Og hemmeligheden bag denne klarhed er måske, ligesom Edgar Allen Poes brev, skjult i almindeligt syn. Kilder vil sige, off the record, at Apples designmavens skyr interviews for at fastholde ideen om, at deres succes er resultatet af at have et fantastisk team på plads. Men det kan i sidste ende koge ned til, hvem der hyrede og gav magten til det team – Steve Jobs som ikke bare en muliggører, men en aktiv deltager.

Jobs er en diktator, men med god smag, siger Norman. Han er god og drevet til den perfekte oplevelse. Han vil ikke have godt design; han vil have godt design. Brunner roser ligeledes Jobs' drevne, enestående fokus. Og Rolston siger, i hvad der måske er den bedste forklaring på Apples fremtrædende design, er det et lykkeligt tilfælde hos Apple, at den øverste designer er administrerende direktør. Han har en fantastisk sans for, hvad folk vil have. Og det er trods alt design.

Hvorfor design?
Apples designs er nu legendens ting - og genstand for fascination og misundelse. Men er fokus på design det værd? Hvorfor bruge tid og penge på at få en computer til at se godt ud? Hvorfor er vi ligeglade med, hvordan det ser ud?

Attraktive ting fungerer bedre, siger Don Norman, der var vicepræsident for avanceret teknologi hos Apple fra 1993 til 1998. Når man vasker og vokser en bil, kører den bedre, ikke? Eller det føles i det mindste som det gør.

Norman citerer forskning i kognitiv videnskab, der tyder på, at menneskers følelser påvirker den måde, deres sind behandler information på. I sin bog fra 2004 Emotional Design skriver han: Positive følelser er afgørende for læring, nysgerrighed og kreativ tanke. … Psykologen Alice Isen og hendes kolleger har vist, at det at være glad udvider tankeprocesserne og letter kreativ tænkning.

I flere undersøgelser fik Isen, en professor i psykologi og S. C. Johnson professor i marketing ved Cornell University, forsøgspersonerne til at føle sig glade på en række måder, herunder gaver af slik og ord eller billeder med behagelige associationer. Forsøgspersonerne blev derefter bedt om at udføre opgaver, der måler kreativitet; I løbet af 20 år oplevede Isen og hendes kolleger jævnligt, at fagene udviste meget mere kreativitet, når de var i godt humør.

Og omvendt, siger Norman, når du er i dårligt humør, når du er anspændt, har du en tendens til at være mindre kreativ - og mindre tålmodig med de værktøjer, du bruger. En person i et positivt humør, siger Norman, der står over for noget, der ikke virker, siger måske: ’Åh, jeg kommer uden om det.’ Men en person i negativt humør vil blive frustreret og få et ’For helvede’-øjeblik. Det er her, design kommer ind i billedet. Studier binder attraktivt design til positiv holdning, siger han.

Dan Turner er freelanceskribent baseret i San Francisco. Hans arbejde er dukket op i I.D ., Salon , det New York Times , og andre steder.

Flere designartikler: Tag et indvendigt kig på tilblivelsen af ​​Ocean, en ny telefon fra et firma kaldet Helio (se En ny maskines sjæl ). Læs en anmeldelse af, hvordan Apple fortsat er dybt engageret i at være en computervirksomhed (se Det 'nye' æble ). Få indsigt i webdesignets tilstand fra printdesignlegenden Roger Black (se Hjælp mig med at redesigne internettet ), og find ud af, hvad Bill Moggridge, en medstifter af Ideo og designer af GRiD Compass, mener gør godt design (se Spørgsmål og svar ). Få et glimt af de stykker teknologi, som de fremtrædende industrielle designere omtalt i disse artikler siger, har påvirket den måde, de tænker om deres arbejde (se Objekter af begær ). Hør endelig fra Teknologigennemgang 's chefredaktør, Jason Pontin, om de veldesignede teknologier, der er smukke maskiner i denne video.

skjule