Hvad jeg lærte i regnskoven

Jeg har lært mine vigtigste lektier om forretning i skoven.

Min første lektion kom for 37 år siden, få dage efter jeg var færdig med universitetet i British Columbia. Jeg sov. Dette var uheldigt, for jeg kørte gennem de canadiske klippebjerge på det tidspunkt, på vej mod en klippe. Efter at have vågnet to dage senere på hospitalet, med kæberne lukkede, havde jeg masser af tid til at reflektere over denne hændelse.

Denne historie var en del af vores udgave fra november 1997

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Siden da er jeg kommet til at tro, at det globale erhvervsliv kører hurtigt mod en klippe, med lukkede øjne, og snart vil lide en lignende skæbne. Hvis vi åbnede vores øjne, ville vi se, at 600 millioner af jordens indbyggere i Europa, Japan og USA nyder godt af industrialismens materielle fordele, og at 2,5 milliarder mere fra Kina, Indien og de tidligere sovjetrepublikker vil slutte sig til os. Efter dem fortjener de sidste 3 milliarder det samme. Men for at nå dette mål i dag ville vi have brug for ressourcerne fra tre planeter. Men vi har kun én. Derfor er vores virksomheder nødt til at begynde at skabe velstand uden udstrømning.

Jeg får ofte at vide behovene i forretnings- og miljøkonflikt - at den højeste mission for en virksomhed er at maksimere profitten. Men på lang sigt er der ingen uforenelighed. For eksempel vil der opstå et stort marked for fotovoltaiske solceller, især i udviklingslandene. Mitsubishis arbejde på sådanne enheder tjener virksomheden, men også det globale miljø. I sidste ende er profit kun penge - et byttemiddel. Du bytter det altid til noget andet. Vi driver ikke vores forretning for at tjene penge. Vi tjener overskud til at drive vores forretning.

Og forestil dig, hvor kreative, hvor produktive, hvor økologisk godartede vores virksomheder kunne være, hvis vi drev dem i overensstemmelse med regnskovens designprincipper. Med tynd jord, få næringsstoffer og næsten ingen ressourcer kunne regnskove aldrig kvalificere sig til et lån. Alligevel er regnskove mere produktive end nogen anden virksomhed i verden, hjemsted for millioner af arter af planter og dyr, så perfekt blandet, at de opretholder hinanden og udvikler sig til stadig mere komplekse former. Disse miljøer udmærker sig ved at tilpasse sig det, de ikke har.
At emulere regnskoven betyder at følge grundlæggende økologiprincipper:

1. Få feedback. I regnskoven fører feedback til darwinistisk udvikling af en kompleks række forskellige organismer.

Individuelle mennesker har fremragende feedback-systemer - vores øjne, vores ører, vores sind. Men i vores virksomheder og lokalsamfund er vores kollektive feedback-systemer ikke så veludviklede. Min prioritet hos Mitsubishi Electric er at skabe verdens bedste virksomhedsfeedbacksystem, så vi kender omkostningerne og fordelene ved ethvert produkt - inklusive de sociale og miljømæssige behov, vi kan hjælpe med at opfylde - bedre end nogen anden elektronikvirksomhed. I erhvervslivet indikerer feedback potentialet for markedsefterspørgsel. Hvis forbrugerne foretrækker produkter og virksomheder, der undgår at skade miljøet, vil en opmærksom virksomhed tjene på at fremstille sådanne produkter. For eksempel udviklede Mitsubishi et af de første køleskabe, der ikke brugte chlorfluorcarboner - det kemikalie, der er ansvarlig for at æde ozonlaget væk - og er nu førende på det marked.

2. Tilpas og ændre. Det er ikke nok at se klippen-mulighederne. Vi må vende. Vi ved alle, at det, der bliver målt, bliver gjort. Fra næste år vil Mitsubishi Electric således spore ikke kun kvartalsvise overskud, men også vores faciliteters niveau af forurenende emissioner, og hvor effektivt de bruger ressourcer. Vi vil også skabe incitamenter, der belønner folk, når de tager skridt til at reducere skader på miljøet. Sådanne belønninger kan for eksempel gå til dem i virksomheden, der udvikler et tv-billedrør, der ikke indeholder bly, og som derfor kan bortskaffes på en losseplads uden at forgifte jorden.

3. Tilpas en niche. I regnskoven forårsager overensstemmelse udryddelse. Hvis to organismer har samme niche, overlever kun én. Den anden tilpasser sig eller dør. Det er det samme i mange højteknologiske virksomheder. Hvis to virksomheder laver præcis det samme førende produkt, overlever kun én. Men i regnskoven er der mange vindere. Det samme kan være tilfældet i vores økonomi. Spørgsmålet er ikke, hvem der er bedst egnet, men hvor vi passer bedst. Hvis vi passer til at løse et socialt problem, opfylder et socialt behov - vil vi overleve og udmærke os.

Men hvad laver de fleste virksomheder i dag? De reducerer radikalt og søger desperat de laveste omkostninger. Det er smartere at differentiere - at skabe karakteristiske produkter og udfylde unikke nicher. Mitsubishi lærte dette på den hårde måde. Vi fandt ud af, at vi ikke kunne konkurrere ved altid at sælge de billigste tv, stereoanlæg og apparater. I stedet for at dræbe eller blive dræbt af vores konkurrenter, må vi omgå dem ved at skabe unikke produkter, der appellerer til bestemte forbrugere.

4. Samarbejd. Regnskovens vitalitet og mangfoldighed stammer fra det faktum, at alle organismerne tilsammen skaber en mere effektiv helhed. I dag, hvor virksomheder vokser anderledes, har vi brug for hinanden for at udfylde vores huller. Mitsubishi udvider for eksempel ikke længere blot ved at købe virksomheder som datterselskaber. Vi profiterer mere på samarbejdende joint ventures, hvor vores partnere bevarer deres uafhængighed, speciale og kernekompetence. I et eksempel på en sådan satsning arbejder Mitsubishi sammen med en uafhængig apparatforhandler i Wisconsin for at skabe et nyt firma, Air Tech, til at markedsføre en passiv luftveksler og køler, der både sænker energiomkostningerne og hjælper med at forhindre syge bygningssyndrom. Produktet voksede fra et samarbejde mellem Mitsubishi Electric, som kendte teknologierne, og forhandleren, som fattede det potentielle marked for et sådant system blandt arkitekter og bygherrer. Disse samarbejdsrelationer er nu lige så afgørende for vores fremtid som vores produkter.

I Japan har vi to udtryk, der hjælper os med at forstå hvorfor: omote og ura. Omote er overfladen eller fronten af ​​et objekt - den ydre virkelighed. Ura er den underliggende virkelighed. Som forretningsfolk har vi set helt forkert på regnskoven. Det, der er værdifuldt ved regnskoven, er ikke omote-træerne, som vi kan tage ud. Skovens reelle værdi ligger i dens ura-design og forholdet mellem arter. Og virksomhedens højeste mission er at hjælpe fuldt ud med at udvikle det menneskelige økosystem, bæredygtigt som regnskoven, i al vores mangfoldighed og kompleksitet.

skjule