211service.com
Hvordan Autodesk forstyrrede sig selv med en app
En producent af high-end designsoftware opdager ved et uheld et forbrugerhit. 7. december 2011
Da Chris Cheung og Thomas Heermann, to mellemledere hos softwarevirksomheden Autodesk, først viste deres nye iPhone-tegneapp frem, fik de nogle skeptiske blikke. Hvorfor skulle nogen ønske at doodle på den lille skærm? Og hvad kan en app til $2,99 betyde noget for en virksomhed med omkring $2 milliarder i årlig omsætning?
To år senere, Autodesks SketchBook-apps til telefoner og iPad'en er bestsellere, der er blevet downloadet syv millioner gange. Det giver ikke en enorm indtægt: måske 15 millioner dollars. Men der er mere end penge til denne innovationshistorie. Med sit første forbrugerhit har Autodesk nu flere kunder, end det havde i alle de foregående 29 år tilsammen.
Denne historie var en del af vores januar 2012-udgave
- Se resten af problemet
- Abonner
Det er den bedste reklame, vi har haft i årevis, siger Autodesks CEO Carl Bass. Desuden lærer de hjemmedyrkede apps Autodesk, hvordan man når ud til et hurtigt voksende nyt publikum, der bruger tablets og telefoner. Sidste år lancerede Autodesk en ny division for forbrugerprodukter, som inkluderer SketchBook og andre designprogrammer, der ikke kræver, at brugerne har avancerede computere.
Apps’ oprindelse er en påmindelse om, at store virksomheder også kan innovere, selvom det ikke nødvendigvis er på forudsigelige måder. Du kan ikke institutionalisere innovation. Hvis man kunne, ville alle gøre det, siger Bass. Han erkender, at han sandsynligvis ikke ville have brugt ressourcer på app-projektet - men gæt hvad? To fyre gjorde det og spurgte ikke nogens tilladelse.
Da Cheung, en Autodesk-produktchef, og Heermann, hans chef, overtog ansvaret for SketchBook i 2008, var det et male-og-skitse-program til pc'er og en bibeskæftigelse for Autodesk, som er bedst kendt for sin højtydende AutoCAD-software, der arkitekter og ingeniører bruger. Ved omkring $100 genererede SketchBooks prisseddel heller ikke megen interesse blandt forhandlere. Den grundlæggende opgave for Cheung og Heermann, som arbejder på et Toronto-kontor langt fra virksomhedens hovedkvarter i San Rafael, Californien, var at lancere den næste regelmæssige opdatering af programmet til pc'er.
Det foregående år havde Apple lanceret iPhone, og Cheung spekulerede på, om SketchBook kunne arbejde på den. Med Heermanns samtykke bad han udviklere om at undersøge det spørgsmål, når de havde sikret sig, at pc-versionen ville blive færdig til tiden. I mellemtiden udgav små virksomheder doodling-apps til iPhone, der løste spørgsmålet om, hvorvidt nogen ville have lyst til at tegne på en telefons skærm.
Alligevel forblev projektet lavmælt: Selvom Cheung og Heermann var nødt til at involvere Autodesks skatte-, juridiske og finansteam, før de kunne frigive SketchBook til Apples online App Store, lavede de aldrig en formel præsentation til topledelsen. Heermann siger, at Bass kun så appen én gang, før den blev udgivet, da Heermann viste ham den i forbifarten på en gang. Den administrerende direktør sagde: Sejt – jeg kan lide det.
Da SketchBook-appen endelig udkom i september 2009, håbede Cheung, 40, og Heermann, 47, at få 100.000 downloads på et år. De fik en million på 50 dage. Pludselig bevidste om mulighederne, gik de hurtigt for at lave en iPad-version og havde den tilgængelig den dag, enhederne blev sat til salg i april 2010.
Heermann mener, at timingen af apps kan vise sig at være kritisk, fordi produkter i forbrugerstil begynder at vinde popularitet blandt virksomhedernes arbejdsstyrke, et fænomen kendt som forbrugerisering. Det skift kan skabe problemer for virksomheder, der er langsomme til at tilpasse sig. Nu hvor Autodesk er en toprangeret app-sælger, siger Heerman, som nu er virksomhedens direktør for forbrugerprodukter, er det næsten som at få virksomheden til at forme sig og gøre klar til fremtiden.