Hvordan Lucent mistede det

På højden af ​​den store telekommunikationsboble minder Lisa Endlich os om, at Lucent Technologies' aktie var så god som valuta. Det var uden tvivl bedre end det: Lucent-aktien kunne købe, hvad virksomheden ønskede. Dets ledere foregav, at virksomheden voksede med forudsigelige kvartalsintervaller - og dets investorer købte løgnen. Så universel var anerkendelsen, bemærker Endlich i Optiske illusioner: Lucent and the Crash of Telecom , at omkvædet af dem, der sang Lucents lovprisninger, næsten ikke havde nogen afvigere.

Dette er nøjagtigt: næsten. Forkæl dig selv med et kort personligt minde. Det er den 14. april 2000, blot en måned efter, hvad der viste sig at være topperioden for Nasdaq-aktien. Sequoia Fund, en investeringsforening med en konservativ investeringstilgang, og i hvis bestyrelse jeg sidder, holder årsmøde. Aktionærerne spiser den traditionelle morgenmad og trækker sig derefter tilbage til et selskabslokale med udsigt over Central Park for at udspørge fondens ledere.

Denne historie var en del af vores februar 2005-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Indtil nu har Sequoias modstand mod populære (men dyre) aktier været en stolthed. Dets møder har haft luften af ​​et samfund af hengivne medreligionister, for hvem spekulation er kardinalsynden. Men i løbet af det seneste år, da højteknologiske aktier er fortsat med at stige, er Sequoias faldet - blandt andet fordi det har nægtet at købe aktier i virksomheder, hvis aktiekurs anses for oppustet. De indfødte er tilbageholdende. Måske er teknologiaktier, mumler de, alligevel ikke så dårlige et køb?

Jeg har været med Sequoia i over 25 år, en af ​​dem begynder, og der er ingen tvivl om det, vi har gjort det sensationelt... Men jeg vil gerne være en lille smule kritisk, hvis jeg må. Ørerne slår til - især mine egne, da aktionæren er Bob Steinhardt, min fars fætter og altid en til at sige sin mening.

Du har nævnt internettet 50 gange her i dag, fortsætter Bob ret sarkastisk. Og der er nogle vidunderlige aktier på internettet. Jeg kan navngive dem for dig – blue chips som AOL og Lucent. Jeg vil gerne foreslå bestyrelsen og jer deroppe, hvilket signalerer Sequoias ledere, at I ansætter en internet-/teknologiperson.

Lucents krav om blue-chip-status havde spredt sig selv til Sequoias aktionærer. Selskabet, hævdede troende, var ikke en papir-dot com; 60 procent af USAs telefonlinjer var forbundet til Lucent-omskiftere. I modsætning til Yahoo eller WorldCom blev Lucent betragtet som en sikker aktie i ny økonomi - en forretningsagtig distributør af digitale skovle til alle disse højteknologiske minearbejdere. Det var før virksomheden tabte 16 milliarder dollars i et enkelt regnskabsår (2001), sagde adje til to tredjedele af dets personale og i øvrigt absorberede et fald i dets aktiemarkedsværdi på 250 milliarder dollars, svarende til 2 procent af de USA's bruttonationalprodukt.

Hvordan skete det hele, og givet den økonomiske eufori i 1990'erne, kunne Lucent have gjort det bedre? Internetmani var bestemt uden for virksomhedens kontrol, men forventningerne til Wall Street var det ikke. At sætte og opfylde disse forventninger indbefattede alle andre mål, ifølge Endlich. Hun godkender ikke ligefrem dette, men hun argumenterer for, at i betragtning af hvor udbredt boblen var, havde Lucent intet andet valg end at ride på bølgen. Virksomheden var nødt til at hæve sin aktiekurs, ellers ville medarbejderne rejse i massevis til Silicon Valley. Det var nødt til at vinde venner på Wall Street, ellers ville det ikke være i stand til at bruge sine aktier til at erhverve andre lignende overprisede virksomheder, som dets konkurrenter gjorde. Hvis denne strategi i sidste ende mislykkedes, konkluderer Endlich, kan Lucents ledere ikke beskyldes for at mangle den klarhed, som kun bagklogskab giver. Derfor skal man ikke være for hård med at bedømme deres strategiske bommerter – for hvem kunne have forudset det fuldstændige sammenbrud i væksten, der bedøvede telekommunikationsindustrien?

Men hvis Endlichs vurdering var sand - hvis Lucent blot var blevet ramt af et lyn - ville historien ikke have nogen syndere og lidt at lære os. Selvfølgelig mener Endlich, at Lucents historie er lærerigt. Måske kan der kastes noget lys over boom og bust ved århundredeskiftet ved at anlægge et mikrosynspunkt, foreslår hun foreløbigt. Men selvom hendes bog er rig på detaljer, overlader hun det til os at bestemme præcis, hvordan Lucent (hvilket betyder præget af klarhed og glødende af lys) oplyser den seneste periode med dårskab.

Lucents fire dårskabsakter
Lucents oprindelse var alt andet end dramatisk. Den tidligere produktionsarm af AT&T, den leverede på forskellig vis switches og telefonsystemer til Ma Bell, hendes tidligere kunder, og hendes afkom, Baby Bells. Det ville være svært at forestille sig en mindre glamourøs rolle end den som fodtjener til en forsyningsvirksomhed – og en reguleret forsyningsvirksomhed dertil. Da Lucent blev udskilt som en uafhængig enhed i et børsnoteret udbud i april 1996, forventede investeringsbankfolk, at det var en dum.

/>

Men Lucents genfødsel faldt sammen med dereguleringen af ​​telefoni og de to revolutioner af internettet og mobiltelefonen. Carly Fiorina, en direktør kendt for sin stålsatte ambition, styrede aktieudbuddet med energi og overskud. Hendes pitches fik tilknappede institutionelle investorer til at rejse sig og klappe. Lucent blev glat markedsført som den bedste af alle mulige investeringer - med Endlichs ord, en lavrisiko, højteknologisk virksomhed. Det skadede ikke, at Lucent beholdt den bedste del af Bell Labs (AT&T beholdt resten), AT&Ts historie, men underudnyttede forsknings- og udviklingsfløj. I det behagelige eventyr, der blev fortalt til Wall Street, skulle Bell Labs, hvis videnskabsmænd – blandt dem flere nobelprisvindere – havde nydt uovertruffen frihed til at forfølge langsigtet forskning, være den nye Lucents sjæl. Her, konkluderede dommerne fra Wall Street grådigt, var et stort, etableret firma, hvis aktie var lige så sexet som en startups. Om morgenen til Sequoia-mødet, fire år efter børsnoteringen, var Lucents aktie steget næsten otte gange. Selvom dette blegnede ved siden af ​​præstationen for en aktie som Qualcomm (som steg med et multiplum af 50 i det tidsrum), bidrog den relative beskedenhed ved Lucents opstigning til dets aktier den vildledende aura af rimelighed. Det var i et stykke tid Amerikas mest udbredte aktie.

I slutningen af ​​1990'erne var amerikanske virksomheder i en tilstand af rasende transformation. De blev i stigende grad styret af markeder frem for af gamle relationer til leverandører og kunder. Endlich synes at føle, at Lucent havde brug for en lignende forvandling. Hun bemærkede, at tidligere AT&T-hænder fortsatte med at drive virksomheden, og hun skylder meget af Lucents ulykker på, at den ikke har genopfundet sin kultur. Denne kliché bør ikke forblive ugransket. At ændre kulturen var ikke kuren for Lucent; det var sygdommen. Fordi Lucent længe havde været i læ af AT&T, følte dens ledere presset akut, da det først fik sin egen aktie. Det berømte indre selskab blev en ekstravert, mere tilbøjelig til at stole på udenforstående end på sig selv. Hver af Lucents store fejltagelser (jeg talte fire) var en funktion af dens afvigelse fra sin tidligere karakter.

Den første fjols var at opgive Baby Bells og andre traditionelle kunder til fordel for markedsføring til såkaldte konkurrencedygtige lokale udvekslingsselskaber, eller CLEC'er - det vil sige de hundredvis af nye telefonselskaber, der er affødt af deregulering. Disse unger havde lidt kapital og ingen overskud. Da de ikke havde råd til Lucents udstyr, lånte Lucent dem pengene til at købe det.

Lucent kunne ikke alene henvende sig til hver af disse små, men krævende kunder. For eksempel insisterede hver på et moderne datanetværk, men Lucent var på grund af sin AT&T-ophav svag på data. For at udfylde hullerne, siger Endlich, udførte Lucent et udslæt af fusioner og opkøb (den anden fejl), herunder at betale 4,5 milliarder dollars for et firma, Chromatis, der endnu ikke havde solgt. På trods af den offentlige hyldest, det gav Bell Labs, var Lucent for utålmodig til at vente på, at dets forskere udviklede nye produkter. Det foretog snarere 38 opkøb i et hektisk tempo, mens de aldrig blev integreret i en sømløs helhed.

Lucents tredje fejl var at ignorere bønnerne fra sine hjemmelavede teknologer ved at forsinke udviklingen af ​​et optisk system med højere båndbredde, OC-192. Som et resultat opnåede Nortel, engang en eftertanke inden for optisk udstyr, en 90 procents andel af OC-192-markedet.

Dette fører til den fjerde og mest skadelige handling af tåbelighed: Lucents bestræbelser på at tilfredsstille Wall Street ved at misrepræsentation af dets salg. Carly Fiorina, siger Endlich, var toneangivende blandt Lucents aggressive sælgere, men hun forlod virksomheden (for at drive Hewlett-Packard) i 1999, før Lucents salgspraksis gik ud af kontrol. Fejlen ligger hos virksomhedens administrerende direktør: Endlich demonstrerer dygtigt, hvordan Rich McGinn blev gift med ideen om 20 procent årlig omsætningsvækst, et mål han lagde til sikkerhedsanalytikere i 1998. Dette var en ekstraordinær sats for en virksomhed med næsten 30 milliarder dollars i salg. Da resultaterne uundgåeligt ikke holdt mål, greb Lucent til regnskabsspil. Indtægter dukkede på mystisk vis op i kvartaler, hvor de ikke hørte hjemme. Kunder blev overtalt til at tage imod varer, de ikke havde bestilt. Og så videre.

Den reelle risiko ved at forudsige resultater er ikke, at virksomheder kan skuffe Wall Street; når forventningerne er urealistiske, de bør skuffe. Faren er, at ledere sætter deres organisationer under dødelig belastning for at nå urealistiske mål.

I sidste ende korrumperede fikseringen af ​​aktiekursen ikke kun Lucents rapportering, men også dens adfærd. Du administrerer, hvad du måler, er en gammel leders maksime. McGinn målte omsætning. Hans salgstaktik bevægede sig fra det aggressive til det selvdestruktive, da Lucent markerede sine produkter i absurde mængder. Kunder, der fik fat i Lucents underlige desperation, ville forsinke afgivelsen af ​​nye ordrer til udgangen af ​​et kvartal, hvor presset på Lucent var størst. Kontrakter blev gennemgået indtil kl. 23.59. nytårsaften. En salgschef krævede, at hendes tropper offentligt forpligtede sig til specifikke volumenmål, som om salg af switches var en slags velgørenhedsindsats.

For yderligere at puste salget op, forpligtede Lucent groteske 8 milliarder dollars til kundefinansiering. På et tidspunkt solgte Lucent ikke udstyr mere; det var at give ting væk og mærke det som et salg. Da McGinns controller fortalte ham, at på en eller anden måde vil vi nå det næste kvartals salgsmål, den anden vej omfattede regnskabsmæssige tricks, som investorer som min fætter ikke havde den fjerneste forestilling om.

Endlich rapporterer alt dette, men hun kan ikke helt få sig selv til at censurere Lucents ledere. Efter at have dokumenteret adskillige tilfælde af bedrag, konkluderer hun: Summen af ​​disse regnskabsmanipulationer var ikke svindel, men et mindre end helt klart billede af, hvordan og hvor Lucent tjente sine penge. Denne sætning er uheldig: undvigende og legalistisk.

Hun understreger, at Lucents ledere ikke var kriminelt anklaget for forseelser, men at bedrage den største aktionærbase i Amerika virker forkert nok. Hvad værre er, hun fylder sin beretning med de store spilleres retrospektive meninger, hvilket yderligere skygger historien i en tilgivende tone. I sin opsummering konkluderer Endlich: Den dag i dag mener McGinn ikke, at han overskred Lucents evner i de mål, han satte i 2000. På dette tidspunkt i bogen burde vores interesse for McGinns mening være ret lille. Desuden misser bemærkningen pointen. Lucents problem var ikke, at dets mål nåede over, men at McGinn ansatte dem til at drive operationer. I sidste ende krympede Lucent (og Bell Labs sammen med det) til ukendelighed, og dets salg styrtdykkede til niveauer, der sidst blev set i 1980'erne. Lucents historie er virkelig historien om amerikansk virksomhed i slutningen af ​​1990'erne, hvor ledere forrådte deres formodede hengivenhed til aktionærværdi for at pumpe deres aktier op på kort sigt - til deres aktionærers senere elendighed.

At se kejseren uden en switch
Så var alt dette uforudsigeligt? Det var det faktisk forudset . Carley Cunniff, en officer i Sequoia (siden pensioneret), svarede min kusine om morgenen den 14. april 2000. Jeg er ikke teknologianalytiker, Cunniff meldte sig frivilligt, men jeg gennemgik Lucents årsrapport...Som finansanalytiker, Jeg kan fortælle dig, at du skal være Sherlock Holmes for at finde ud af, hvad pokker Lucent tjener. Den indtjening var ikke, sagde hun, hvad en tilfældig læser af Lucents pressemeddelelser ville have gættet. For eksempel, fortsatte hun, betragtes Lucent som en stor vækstaktie. Lad mig spørge dig i dette rum, hvilken hastighed ville du gætte på, at Lucents indenlandske indtægter vokser med – [med tanke på at] dette er en af ​​de store teknologiboom-perioder gennem tiderne?

Det tal, Cunniff foreslog, var ikke McGinns magiske 20 procent; det var halvdelen af ​​den sats. Hun fortsatte med at detaljere, hvordan Lucent finansierede sine kunder, mange af dem i udlandet (hvor nogle af dets tvivlsomme salg fandt sted). [Lucents] balance er begyndt at eksplodere, sagde hun. Dets tilgodehavender stiger langt...Så de får ikke pengene tilbage. Det er overflødigt at sige, at Lucents aktiekurs på 41 USD, der blev anset for at være deprimeret på det tidspunkt, ikke slog hende som undervurderet. To et halvt år senere var Lucents aktiekurs mindre end en dollar værd.

Selv efter Sequoia-mødet blev McGinn ved med at love 20 procent årlig vækst. Bemærkelsesværdigt, efter at McGinn blev fyret, fortsatte Henry Schact, som efterfulgte ham, med at ringe ud, konstaterer Endlich. Hver gang satte han en måldato, et bestemt kvartal, og hver gang gik han glip af målet.

Lektionerne af Lucent er ikke blevet lært. Offentlige virksomheder fortsætter med at give Wall Street vejledning forud for hvert kvartal, og arbejder derefter rasende for at matche forventningerne. Ritualet er så indgroet, at vi har glemt, at det ikke tjener noget brugbart formål. Endlich bemærker, at forudsigelighed værdsættes af investorer, og at man kun kan spekulere i, hvad der kan ramme en virksomhed, der nægter at spille spillet. Men Berkshire Hathaway spiller det ikke, og det gør Google heller ikke - begge tolerabelt succesrige virksomheder.

Roger Lowenstein er forfatter til Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing og Da Genius Failed: The Rise and Fall of Long-Term Capital Management .

skjule