Hvorfor store virksomheder ikke kan opfinde

En førende venturekapitalist siger, at virksomheder er for langsomme og frygtsomme til at udnytte deres egne opfindelser. Ved

• Howard Andersen arkiv side

1. maj 2004

Det siges ofte, at Thomas Edisons fineste opfindelse ikke var pæren eller pladespilleren; det var konceptet med en løbende industriel innovation og udviklingsproces. Virksomheder fra Edisons egen General Electric til Ma Bell, Corning og Kodak tog hans idé og løb med den og satte scenen for det moderne R&D-laboratorium.

Mens uafhængige opfindere engang var hovedkilden til patenter, har virksomheders laboratorier siden 1930'erne været den dominerende kilde til opfindelser. I årtier drev disse organisationer virksomhedernes vækst, og de udviklede mange af de grundlæggende opfindelser, der driver det moderne liv: Bell Labs og transistoren, RCA og farve-tv, GE og MRI-teknologi. I processen er R&D blevet den ultimative hellige ko. Indtil for nylig har corporate gospel været, at vedvarende høje investeringer i forskning vil føre til en bådladning af sindssygt fantastiske produkter, der vil bringe en virksomhed til et nyt niveau, drive vækst i overskud og udskyde pulserende vækstmarkeder. Men det er tid til at stille nogle svære spørgsmål: Virker virksomhedsforskning og -udvikling virkelig? Og hvis det gør, hvorfor bliver så mange prestigefyldte og formodet veldrevne virksomheder konstant blændet af konkurrenter?

Denne historie var en del af vores maj 2004-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Svaret er, at det i bedste fald ikke fungerer godt, og måske virker det bare slet ikke længere. Virksomheder er nødt til at se nærmere på deres hengivenhed til intern forskning. Vi går ind i en ny æra med opfindelser, og store virksomheder må tilpasse sig og begynde at praktisere opfindelsestriage, der kun holder det, der virker, reparerer det, der kan repareres, og smider resten ud.

IBM, for eksempel, beskæftiger 3.000 fuldtidsforskere, men har sjældent været en markedsinnovator. Det brugte 5,1 milliarder USD på F&U sidste år - 6 procent af sin omsætning og 16.000 USD pr. medarbejder. Ja, Big Blue tjener 1 milliard dollars hvert år på at licensere den teknologi, som disse opfindere skaber, til andre firmaer. Men se på de virksomheder, der kæmper for IBM: Cisco, EMC, Oracle og Sun, blandt andre. Disse virksomheder bruger langt mindre på forskning end IBM. Oracle, som længe dominerede relationsdatabasemarkedet, tog ideen lige ud af et papir fra en IBM-forsker! Inden for ekstern computerlagring har EMC, en relativ nykommer, 19 procent af dagens 13 milliarder dollars marked til IBMs 15 procent. For 15 år siden havde IBM 80 pct. Og IBM er ikke alene om sine R&D-fejl.

Se på Apple. Det opfandt pc-industrien med Apple II i 1977, populariserede den grafiske brugergrænseflade og var banebrydende for intuitiv software - og blev den første pc-virksomhed, der nåede op på 1 milliard dollars i årligt salg. Men da Apple gjorde det stort, gik det i stå. I dag har virksomheden kun 2 procent af markedet for personlige computere på 180 milliarder dollars. Apple bruger 471 millioner dollars om året på forskning og udvikling, hele 7,6 procent af sin omsætning. Jeg trodser dig for at nævne en anden virksomhed så innovativ med så lidt at vise for det.

Hvad med Xerox? Okay, du vinder. Xerox får Apple til at ligne en fantastisk succeshistorie. Forestil dig et virksomhedsmøde tilbage i 1970. Xerox bliver beskidt rig. Det ville ikke engang sælge dig en kopimaskine: du lejede de pokkers ting og betalte for hver kopi, du lavede. Forskningsledere overbeviste ledelsen om, at den var nødt til at pløje millioner tilbage i forskning - uden at give nogen garanti for, at der ville komme noget værdifuldt ud af det. De hyrede de klogeste folk og byggede Xerox Palo Alto Research Center. PARC-forskere opfandt Ethernet, computerapplikationer med vinduer, skærmikoner og laserprintere. Af de 10 vigtigste udviklinger inden for computing, fødte Xerox PARC mindst halvdelen af ​​dem.

Og hvordan håndterede Xerox-ledelsen denne uventede? De blæste det. Kvalt. Måske den største skrue i teknologihistorien. Næsten alle andre virksomheder i Silicon Valley nød godt af PARCs innovationer, men den eneste Xerox formåede at tjene penge på, er laserprinteren. Og selvom printere nu udgør en seriøs del af virksomhedens forretning, selv på det område, er Hewlett-Packard den klare vinder. Xerox bruger stadig næsten 900 millioner dollars på R&D årligt, næsten 6 procent af sin omsætning. Og har de nogle knock-your-socks-off-produkter at vise til det? Nix. Kan du tænke dig en dårligere drevet virksomhed gennem de sidste 20 år end Xerox-en virksomhed, der gjorde alt, hvad den skulle gøre for at opbygge intern innovation og stadig har fejlet spektakulært?

Så hvad skal kriterierne være for at se, om R&D-dollar er givet godt ud? Antal patenter? Patenter per forskningsdollar? Markedsandel? Eller markedsandel af teknologi udviklet internt? Det er lidt ligesom et baseballhold i en major-league at se, hvor stor en procentdel af dets startopstillinger, der kommer fra dets farmhold. En vindende målestok: omsætningsvækst på 15 procent til 20 procent om året, drevet af internt udviklede produkter.

Men få virksomheder kan hævde en sådan succes. Vi har udviklet os i løbet af de sidste par årtier mod en tidsalder, hvor virksomhedernes R&D bare ikke fungerer. Det er der tre grunde til.

Clayton Christensen tegnede den første glimrende ind Innovatorens dilemma . Enhver ny teknologi truer med at reducere avancerne for de bigfoot-produkter, der bærer markedslederen. Hvorfor ville RCA eller GE skubbe til solid state-teknologi, når fortjenesten fra vakuumrør var så høj? Hvorfor ville Kodak presse på for digitale kameraer, når de rigtige penge blev tjent på film? Alle kom til sidst ind på disse markeder, selvfølgelig, men sent, og kun når forandring var uundgåelig. Store virksomheder foretrækker i høj grad just-in-time innovation-innovation, der topper, ligesom ældre produkter er på bagerste halvdel af deres livscyklus. Men innovation koreograferer ikke så enkelt; det kommer i omgange, nederlag blandet med lejlighedsvise gennembrud.

Den anden grund: os venturekapitalister. Vi har omkring 100 milliarder dollars på sidelinjen. Vi vil ofte udvælge de bedste forskerhold og oprette dem som uafhængige virksomheder - noget en stor virksomhed ikke vil gøre. Og vi kan gøre virksomhedsstiftere rige uden tro (det er i hvert fald, hvad vi fortæller dem). Vi vil stjæle de bedste forskere – dem med en følelse af at det haster og en track record – og slå de store kanoner på markedet. Det er vores opgave, og vi gør det godt.

Den tredje grund til, at vi er på vej mod en ny model for virksomhedsopfindelser, er udførelse. Enhver virksomhed kan lide at innovere; meget få virksomheder ønsker at eksekvere planen for at tage en udvikling og produktisere den. Det er hårdt arbejde. En del af problemet er de interne barrierer, som virksomheder opstiller, men det er ikke den egentlige nøgle. Vis mig det interne kompensationssystem for en virksomheds daglige ledere, og jeg vil vise dig, hvorfor dets udførelse simpelthen er forfærdelig. Virksomheder belønner ledere for at lave deres numre, ikke for at bygge nye virksomheder. Hvem vil risikere sin bonus for en upstart-teknologi, der truer kontantkøerne?

Corporate R&D bruger 80 procent af sin tid og talent på produktforbedringer og 20 procent på virkelig nye ting. Sidste år adresserede min ven Kenan Sahin, en tidligere vicepræsident for softwareteknologi hos Lucent Technologies 'Bell Labs, dette problem på en anden måde ( se Vores innovationsefterslæb , BØRN december 2003/januar 2004 ). Kenan beklagede sig over den faldende mængde forskning - og endnu vigtigere, kommercialisering af forskning udført af vores største virksomheder og foreslog, at vi vendte denne tendens. Lad os se på det på en anden måde: Eftersom virksomhedernes R&D-afdelinger gør så lidt med alle de penge, de får nu, burde virksomheder så ikke bruge mindre på forskning?

CEO'er kører en evig rutschebane. Outsource R&D eller bringe det tilbage internt? Investere i venturekapitalfonde for at få et vindue til teknologi eller suge til sig af de store forskningsuniversiteter? Få teknologi ved at erhverve upstarts eller foretage strategiske investeringer i yngre virksomheder? Underskrive en samudviklingskontrakt eller lave en distributionsaftale? Alle er bestræbelser på at få denne forbandede ting, der hedder R&D, til at fungere. Hvornår erstattede finansiel teknik reel teknik?

En måde at se på forsknings- og udviklingsuniverset er at opdele verden i to grupper: angribere og forsvarere. Forsvarerne er alle de virksomheder, du kender - AT&T, IBM, Wal-Mart. Engang var disse giganter unge og aggressive angribere - da forsvarerne var Western Union, National Cash Register og Woolworth. Men nu er de bjergets konger. Forsvarerne har markeder og kunder og kapital og lejet ekspertise. De tror på en velordnet R&D-proces, og de er generelt drevet af økonomiske bekymringer. På ethvert marked skal enhver forsvarer beskytte sine bedste produkter og kunder og også angribe de tilstødende markeder. Det kan enten tage sine eksisterende produkter og ombygge dem til nye markeder eller tage sine eksisterende kunder og finde andre produkter eller tjenester at sælge til dem. Eller begge.

Hvad innovatører fra forsvarsspillerens side ønsker at gøre, er at bevare status quo - selvom de benægter det bestemt. Men hvis de kan holde deres marginer og deres markedsandel relativt stabile, er resultaterne fine. Aktien vil stige 10 procent eller 15 procent om året, og topledelsens aktieoptioner vil gøre dem velhavende ved pensionering. Ja, de taler om at angribe; de bruger enhver kendt krigs- og fodboldanalogi. Men når alt er sagt og gjort, vil de gerne sove godt om natten.

Angriberne er virksomheder, du sikkert aldrig har hørt om - Alkermes og A123Systems og Kubi Software. [Anderson's YankeeTek Ventures har investeret i A123Systems. Red.] Den bedste måde at beskrive dem på er som ægte samurai, aggressive krigere. Angriberne har ingen markedsandele, ingen kunder og nogle gange ingen anelse. Det, de har, er et åbent felt. Innovatorer fra angribersiden ønsker at vælte de store drenge og selv blive forsvarere - eller i det mindste at opnå en version af succes ved at sælge ud til forsvarere. Og de kaster al deres energi i at opfinde nye teknologier for at realisere disse mål.

Forsvarerne ser i mellemtiden disse nye teknologier og gennemgår et par forudsigelige faser - ikke ulig dem, der populært forbindes med sorg.

Afslag. Denne nye teknologi virker ikke (eller er farlig eller er ikke i overensstemmelse med standarder), og vores kunder ønsker det ikke!

Vrede. Hvor vover vores gode kunder (venner, medlemmer af klubben) at give selv lidt af deres forretning til disse indgribere! Sætter de ikke pris på den gode service og support, vi har givet dem?

Modvillig accept. Okay, der er en vis fordel ved teknologien. Så lad os gøre det tilgængeligt - men kun for de kunder, der ønsker det, og som vi alligevel kan miste. Og lad os fortælle dem, hvorfor de virkelig ikke vil have det, selvom de tror, ​​de gør det - og fortsætte med at forsøge at sælge så meget af det ældre, mere rentable produkt som muligt.

Kapitulation. Se – markedet bevæger sig væk fra os hurtigere, end vi troede! Vores egen R&D er igen frygtelig forsinket; når de endelig får produktet klar, vil det være så hævet, at det er værdiløst. Så lad os investere i (eller købe) den pokkers konkurrence nu, før de bliver for store.

Hvilket bringer mig tilbage til Edison. Hans model er dyr og klarede nok jobbet, så længe virksomheder havde virtuelle monopoler i deres områder. Men med fremkomsten af ​​risikovillig kapital begyndte modellen at ændre sig. Nu er konkurrencen sjældent en større virksomhed, men en mindre, fokuseret virksomhed. Virksomheder som Motorola og Kodak og Boeing finder sig selv pisket af opkomling med specialiseret teknologi og hurtigere fødder.

Den gamle model af virksomhedens R&D lab som motor for opfindelsen varede 70 år. Hvad enhver virksomhed har brug for nu, uanset størrelse, er iværksættervirksomhedernes målbevidsthed og følelse af, at det haster.
Den gamle model er død. Tid til at bygge en ny.

skjule