Imperiet slår tilbage

Det er længe siden, nogen betragtede Xerox som et innovationskraftcenter. Tværtimod tjener Xerox typisk som en advarselshistorie om tabte muligheder: Mange nekrologer over Steve Jobs beskrev, hvordan et skæbnesvangert besøg af Jobs på Xerox Palo Alto Research Center i 1979 inspirerede til mange af de gennembrud, som Apple indbyggede i sin Macintosh-computer. Dengang dominerede Xerox kopimaskinemarkedet og var forståeligt nok fokuseret på at forbedre og opretholde sine højmarginprodukter. Virksomhedens hovedkvarter i Connecticut blev stedet, hvor opfindelser i dets Silicon Valley-laboratorium døde. Det er uundgåeligt, at enklere og billigere kopimaskiner fra Canon og andre konkurrenter skærer Xerox ned på dets kernemarked. Det er en klassisk historie om innovatørens dilemma. Xerox kæmpede for at forsvare sig mod trusler i den lave ende af sin forretning, formåede ikke at skabe vækst på nye markeder og befandt sig på randen af ​​irrelevans, hvis ikke udryddelse.

Men nu vender Xerox tingene om. I efteråret 2009 var den første ordre til den nye administrerende direktør, Ursula Burns, at købe Affiliated Computer Services for 6,4 milliarder dollars. Den 74.000 ansatte servicevirksomhed havde opbygget en stærk ny forretningsmodel ved at overtage dokumenthåndteringen fra virksomheder, statslige regeringer og advokatfirmaer, typisk ved hjælp af ikke-Xerox-udstyr. For virksomheder var outsourcing enklere og billigere end at gøre det selv.

Denne historie var en del af vores januar 2012-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Under Burns redefinerede Xerox nu sin mission. Jeg blev ved med at spørge folk: Hvad er det, vi laver? sagde hun i en nylig tale i Churchill Club . Svaret var altid: ’Vi er et kopifirma, et printerfirma, et dokumentfirma.’ ’Nej, det gør vi ikke,’ sagde jeg. 'Vi hjælper virksomheder med at transformere meget komplekse og byrdefulde forretningsprocesser.'

Da Burns kastede Xerox ind i servicevirksomheden, brugte hun R&D-ressourcer – i PARC-laboratoriet og andre steder – til at udvikle enkle, webbaserede dokumentværktøjer såsom BlitzDocs, der gør det muligt for banker at strømline processen for godkendelse af realkreditlån, og CategoriX, som hjælper Advokatfirmaer øger deres analytiske evner og administrerer millioner af dokumenter.

Dette er disruptiv innovation — at gøre det komplicerede enkelt, gøre det dyre til en overkommelig pris, drive vækst ved at transformere det, der eksisterer, og skabe det, der ikke gør. Og det ser ud til at virke: Overskuddet i Xerox' serviceforretning steg til 911 millioner dollars i de første tre kvartaler af 2011, en stigning på 13 procent i forhold til et år siden. Inden for tre år forventer Burns, at to tredjedele af Xerox' omsætning kommer fra servicesiden af ​​virksomheden, sammenlignet med omkring halvdelen nu.

Tidligere ville Xerox' succes have været en anomali. For mindre end et årti siden, da vi var ved at afslutte bogen Innovatorens løsning (Christensen som primær forfatter og Anthony som hans forskningsmedarbejder), fremhævede vi det faktum, at disruptive innovationer typisk introduceres af startups, oprørskræfterne i forretningsuniverset. Bogen navngav 100 virksomheder, der med succes havde skabt disruptive virksomheder siden 1870'erne i brancher fra regnskabssoftware til gravemaskiner. Hele 85 procent af dem var nye virksomheder, der blev dannet specifikt for at kommercialisere disruptive teknologier.

Innovationsløb : De fleste disruptive teknologier bringes på markedet af startups (blå). Men etablerede virksomheder (røde) er ansvarlige for en voksende procentdel. Ovenfor sammenligner vi oprindelsen af ​​over 250 væsentlige innovationer, fra Bells telefon til Napster, efter virksomhedstype.

Vi definerer disruptive teknologier som dem, der tilbyder gode nok løsninger til nye grupper af forbrugere, og ofte til radikalt lavere priser. Af netop den grund flyver disruptorer ofte under radaren for etablerede virksomheder, som har stærke kortsigtede incitamenter til at levere bedre ydende produkter med højere marginer til deres mest krævende kunder. De ser oprindeligt forstyrrende innovationer som uønskede for deres kunder – hvis de overhovedet ser dem. Men så bliver ydeevnen af ​​den disruptive teknologi ved med at blive bedre, til det punkt, hvor den kan vælte en virksomhedsgigant. Tænk bare på, hvor ubetydelige e-bøger var for fysiske boghandlere for tre eller fire år siden. Så kom pris- og ydeevneforbedringer på Amazons Kindle og introduktionen af ​​Apples iPad, og pludselig blev Borders tvunget i likvidation.

Analyser, vi har lavet hos Innosight, tyder dog på, at et voksende antal af veletablerede markedsledere som Xerox gør disruption fra en trussel til en mulighed. Igennem 1980'erne og 1990'erne kom kun omkring 25 procent af forstyrrende innovationer, vi sporede i vores database, fra sådanne etablerede virksomheder, mens resten kom fra startups. Men i løbet af 2000'erne blev 35 procent af forstyrrelser lanceret af etablerede operatører.

Med andre ord ser kampen ud til at svinge til fordel for imperiet, hvilket de følgende eksempler bekræfter.

· General Electric forvanskede konkurrenter ved at udvikle billige elektrokardiogram-apparater til at sælge til læger i landdistrikterne i Indien og Kina, som historisk set ikke havde råd til mere komplicerede apparater.

· Mens startups som Tesla Motors har introduceret elbiler til høje priser, er det etablerede virksomheder som General Motors og Nissan, der har udviklet modeller til overkommelige priser, hvilket potentielt forstyrrer olieselskabernes forretning.

· Dow Corning udvidede en selvbetjent, webbaseret distributionskanal kaldet Xiameter til at markedsføre billige silikonematerialer, hvilket forstyrrede sin egen kommissionsbaserede salgsstyrke.

· Microsoft kom ud med Kinect, gestus-interface-systemet, der appellerer til nye klasser af forbrugere, der ser joystick-spilkontrol som for kompliceret.

Der ser ud til at være noget vigtigt på vej. Imperier slår tilbage mod oprørsstyrker. Hvorfor sker det? Og hvad betyder det?

En forklaring er gode gammeldags overlevelsesinstinkter. Efter at have set så mange virksomhedsikoner vælte, erkender virksomheder endelig, at deres konkurrencefordel kan forsvinde hurtigt. Overvej blot, hvordan teknologivirksomheder som Nokia og Research in Motion kraterer, mens Hewlett-Packard har gennemgået brydende lederskifte og endda overvejet at forlade den personlige computervirksomhed. Nutidens tæt forbundne markeder gør det sværere for en virksomhed at være døv over for forandringens brøl.

Det stigende tempo af forstyrrende trusler er ikke blot anekdotisk. Omsætningen blandt verdens største virksomheder accelererer. Overveje Formue 's klokkeklare liste over de 500 største virksomheder i USA. Listen ser ud til at ændre sig langsomt; trods alt havde virksomheder i 2011 brug for tæt på 50 milliarder dollars i omsætning for at komme til top 50 (op fra 30 milliarder dollars i 2001). Men i de seneste 10 år har 40 procent af de 50 bedste virksomheder ændret sig. Nogle high-flyers, som Compaq og Sun Microsystems, faldt af Fortune 500-listen udelukkende fordi de blev erhvervet, og atter andre, såsom Enron og Kmart, gik i det væsentlige i opløsning. Andre nylige ofre for teknologisk disruption: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. og CA Technologies (tidligere Computer Associates).

En anden faktor, der tilpasser virksomheder til disruptionens magt, er søgen efter overskud i udviklingsøkonomier. At vinde på nye markeder kræver ofte lavere priser og forskellige forretningsmodeller - to kendetegn på disruption.

I General Electric-eksemplet pålagde afdelingen for medicinsk udstyr lokale teams at udvikle ultralydsenheder til salg i landdistrikterne i Indien og Kina. GE fulgte en klassisk disruptiv tilgang. Det udviklede en nedslidt, lavprisversion af sin etablerede teknologi, skabte en ny distributionskanal og sørgede for lokal finansiering for at hjælpe med at få udstyret i hænderne på landdistriktspraktiserende læger. Disse banebrydende strategier har hjulpet GE med at øge væksten på nye markeder.

Blandt etablerede virksomheder, der har nydt godt af disruption, ser vi tre mønstre gentage sig. Generelt maksimerer de deres chancer for succes ved at:

en. At skubbe ud over kernekompetencer. I løbet af det sidste årti har Amazon.com skabt nye virksomheder inden for detailhandel, e-læsere og cloud computing. Da vi spurgte CEO Jeff Bezos, hvordan han gjorde det, sagde han: 'Hvis du virkelig vil revitalisere den service, du yder kunden, kan du ikke stoppe ved 'Hvad er vi gode til?' Du er nødt til at spørge: 'Hvad gør vi?' vores kunder har brug for og ønsker?« Og uanset hvor svært det er, må du hellere blive god til de ting. At skubbe grænser hjælper virksomheder med at opdage forstyrrende signaler tidligt – især hvis de er opmærksomme på nye konkurrenter, der betjener kunder, som tidligere blev ignoreret.

to. Omfavnelse af forretningsmodelinnovation . At drive disruption kræver, at man bevæger sig ud over ren teknologisk innovation for at overveje nye måder at skabe, fange og levere værdi på. Det klareste eksempel på dette er Apple, hvis markedsværdi er steget fra $3 milliarder for et årti siden til omkring $340 milliarder i dag. Selvfølgelig har det introduceret nye computerenheder, men centrale for dens succes har været iTunes, App Store, nye prismodeller og innovative detailbutikker.

3. Håndtere det gamle og det nye forskelligt. I løbet af det sidste årti har IBMs Emerging Business Opportunities-program (EBO) hjulpet virksomheden med at få succes på nye markeder som bladeservere og netværksbaseret datalagring. En nøgle er ikke at bedømme ny teknologi udelukkende på dets potentielle økonomiske afkast. I stedet evaluerer IBM deres EBO-teams succes primært ud fra, om ledere lærer af tidlige fiaskoer og foretager justeringer som reaktion.

Den stigning i den etablerede ledede disruption betyder forskellige ting for forskellige mennesker. Hvis du er iværksætter, og din strategi antager, at den markedsledende etablerede udbyder vil ignorere dig, bør du genoverveje din forretningsplan. Beviserne tyder på, at etablerede virksomheder er ved at vågne op og erkende, at de ikke kan afgive markeder til nye aktører. Måske ville General Motors eller Nissan for en generation siden have ignoreret upstart elbilsproducenter som Tesla. Nutidens titaner reagerer aggressivt. Tesla har smart forsøgt at licensere nøgledele af sin teknologi til markedsledere som Toyota. Iværksættere, der er død indstillet på at besejre markedsledere, bør overveje nye måder at arbejde med dem på i stedet.

Hvis du er en ledende medarbejder i en stor virksomhed, så sørg for, at du tænker på måder at drive ny forstyrrende vækst på. Næste gang du og dine kolleger taler om strategi, så spørg dig selv, hvor mange projekter du arbejder på, som har magten til at skabe nye markeder eller forstyrre og omformulere eksisterende. Hvis dine kolleger alle ser tomt på hinanden, er din vækststrategi utilstrækkelig. Med tiden er der ingen mulighed for at undgå det: Hvis du ikke forstyrrer andre, kan du være sikker på, at enten nye eller gamle konkurrenter vil ødelægge dig.

Scott D. Anthony er administrerende direktør for Innosight Asia-Pacific og forfatter til Den lille sorte bog om innovation (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen er medstifter af Innosight og professor ved Harvard Business School.

skjule