211service.com
Intuits store opdatering
Intuit har bygget et softwareimperium baseret på produkter som Quicken, QuickBooks og TurboTax. Men i midten af det sidste årti var det, der startede som en innovativ startup, blevet til en kæmpe organisation med 10 divisioner, og ledelsen var bekymret for, at virksomhedens evne til at designe spændende nye produkter var ved at tørre ud. Vores innovationspipeline var blevet indsnævret, og vores succesrate var ikke god, siger Scott Cook, der var medstifter af Intuit i 1983 og nu er formand for dets eksekutivkomité.
Øjeblikkelig tilfredsstillelse: Den nye SnapTax-app voksede ud af en ny tilgang til produktdesign hos Intuit.
Cook og andre ledere besluttede, at de var nødt til at ændre virksomhedskulturen for bedre at fremme innovation og kreativitet. Siden da har de radikalt ændret den måde, virksomheden designer produkter på. Frugterne af den ændring begynder at komme på markedet: de omfatter ny software som f.eks SnapTax , en iPhone- og Android-app, der udarbejder og indleverer en United States 1040EZ skatteformular på grundlag af et øjebliksbillede af brugerens W-2.
Det første skridt i at ændre Intuits designproces var at understrege, at processen var vigtig. Faste medarbejdere blev uddannet som innovationskatalysatorer, der arbejdede sammen med teams om bedre strategier til at vurdere, hvad kunderne ønskede, og komme med ideer til, hvordan de kunne levere det.
Virksomheden forsøgte flere metoder til at modvirke de vaner, som store virksomheder glider ind i. For eksempel, siger Cook, var det blevet almindeligt for en Intuit-teamleder at foreslå en enkelt løsning, som et team ville forfølge. Designere fik ikke altid meget feedback fra kunder, og de var ofte dybt engagerede i en idé, før de gjorde meget for at teste den. Det efterlod teams, der kæmpede for at tvinge en idé til at virke, når det kunne have været mere effektivt at afvise den efter en simpel test.
Intuits nye tilgang tilskyndede teams til at komme med flere ideer i starten af et projekt i stedet for at blive knyttet til den første. Virksomheden tilskyndede til dybere og hyppigere tests med kunder og gik ud over blot undersøgelser til at observere, hvordan kunder opførte sig derhjemme og på arbejdet.
Cook siger, at han håber, at denne kombination af strategier giver medarbejderne en større følelse af selvstændighed i at designe produkter. Målet er, at teams føler, at de selv bestemmer, hvilke ideer der fortjener virksomhedens ressourcer. Store innovatører virker ikke for folk, der fortæller dem, hvad de skal gøre, siger han.
Han mener, at Intuits nye tilgang hjælper virksomheden med at eksperimentere mere frit med applikationer til mobile enheder, hvilket han mener giver virksomhederne et incitament til at genoverveje deres tilgange til software. For det første kræver de enklere design, og den enkelhed kan påvirke oppustede produkter til pc'er eller internettet. Teams kan også tage risici, da mobilapplikationer ofte repræsenterer nyt territorium uden eksisterende kunder at fremmedgøre.
SnapTax, for eksempel, kredser om et trick med optisk tegngenkendelse, der skal fungere helt rigtigt. Brugere ville blive glade for at betale deres skat blot ved at fotografere deres W-2'er, men resultaterne ville være dødelige, hvis appen var forvirrende eller ikke virkede.
Holdet, der designede SnapTax, byggede tre storyboards til appen på papir, før de byggede noget i software. Carol Howe, senior produktchef for TurboTax produktudvikling, siger, at arbejderne hver anden uge tog designerne til Starbucks og Chipotle butikker, hvor de troede, de ville finde medlemmer af appens målgruppe. De ville snakke med kunderne for at få hurtig læsning om, hvad der virkede og ikke virkede.
Da de forfinede designet, begyndte de at lade brugerne lege med en simuleret version af appen. Alan Tifford, hovedinteraktionsdesigner, siger, at teamet i omkring otte uger ville diskutere projektets tilstand om mandagen, gennemgå mulige ændringer om tirsdagen, indsnævre en plan om onsdagen, bygge alle prototypeskærmene om torsdagen og bringe brugere til test om fredagen. Ved udgangen af denne periode havde holdet gennemgået mere end et dusin mulige layouts alene for hjemmeskærmen.
Især, siger Howe, så designerne, hvordan brugere rørte ved skærmen, og hvordan de forsøgte at udføre de trin, appen efterlyste. For eksempel, når de fotograferede en W-2, holdt folk dokumentet i luften eller tog billeder af flere kopier. At se dette overtalte holdet til at bygge appen med bedre instruktioner til, hvordan man får et klart billede.
Vi ville sikre, at hvis vi skulle lave et sprøjt, ville det sprøjte stort, siger Tifford. Det var otte ugers nonstop arbejde, men det gav udbytte. Når SnapTax ramte app-butikken, modtog den konsekvent fem-stjernede vurderinger. Nu hvor mere end 500 anmeldelser af den aktuelle udgivelse er hobet op, har den stadig hele fem stjerner. Appen er gratis at downloade, men indgivelse af selvangivelsen, som den udarbejder, koster 19,99 USD.
Det, der sker hos Intuit, er et forbløffende eksempel, som andre virksomheder kan følge, siger Nathan Shedroff, en pioner inden for oplevelsesdesign, der leder MBA-programmet i designstrategi ved California College of the Arts. Han roser virksomhedens interne uddannelsesindsats og omhyggelige tilgang til at vinde senior- og mellemledere. Mange gange, siger han, tager virksomheder den modsatte tilgang - offentligt erklærer deres hensigt om at skifte, før der har fundet meget intern forandring sted. Forandringen sker indefra og ud, siger han, som er en mere langsigtet, mere vellykket strategi end den mere typiske tilgang med at gå udefra og ind.