Investering i mennesker er nøglen til succesfuld transformation

Leveret af Hewlett Packard Enterprise

Mennesker kan være din vigtigste katalysator for digital transformation – eller den største hindring. Når menneskerelaterede udfordringer for transformationsfremskridt dukker op, er problemerne normalt meget nemme at identificere, men meget sværere at løse.

Udfordringen er ikke bevidsthed. Organisationer indser, at cloud-transformationer er svære, og at de har brug for højtuddannede, motiverede medarbejdere til at udføre projekterne. Men de kæmper stadig med at opbygge processerne for at skabe disse stabe og som et resultat nå andre projektfokuserede mål.

Ved at fejre resultater og innovation ofte, styrker du rollemodeladfærd og udvikler græsrodsmomentum for forandringsinitiativer.

Hvor tingene står

Baseret på vores engagement med kunder har vi evalueret virksomhedens fremskridt med hensyn til kapacitet på de otte domæner, der udgør HPE Edge til Cloud Adoption Framework .

People-domænet er det, hvor organisationer kæmper mest for at gøre fremskridt, med en gennemsnitlig modenhed på 1,7 på en skala fra 1 til 5, hvor en score på 3 indikerer en cloud-klar organisation (se figur 1).

Figur 1: Organisatorisk modenhed i de otte domæner af cloud-driftsmodelvedtagelse

Dermed ikke sagt, at de er dårlige arbejdsgivere. De kan selv værdsætte medarbejdere og stræbe efter at hæve deres overordnede talentniveau, men kommer stadig til kort i den samlede levering af talentrelaterede initiativer. De kan lave talentudviklingsplaner, men undlader at tilpasse dem til cloud-fokuserede initiativer. Og de kan love at gøre et bedre stykke arbejde med at opbygge en talentbase, men undlader at træne de organisatoriske muskler for at få det til at ske.

De kampe, cloud-fokuserede organisationer har på menneskefronten, kan spores til fire af disse faktorer (se figur 2):

• Talent tiltrækning og fastholdelse
• Talentaktivering
• Meddelelse
• Strategi og planlægning

Figur 2: Organisatorisk modenhed i People-domænet

Mens de fleste organisationer i det mindste forsøger at adressere hver af disse faktorer, har mange ikke de bevidste planer, der er nødvendige for at drive komplicerede cloud-transformationer.

En metodisk tilgang til at identificere veldefinerede initiativer, der kan implementeres i målbare trin, kan gå langt i retning af at adressere menneskerelaterede forhindringer for transformationsfremskridt.

Tiltræk og fasthold: Konkurrerer om specialiserede færdigheder

Start med at tiltrække og fastholde talent. I nutidens konkurrenceprægede it-miljøer er det afgørende for organisationer at tiltrække de specialiserede færdigheder, de har brug for. Hver virksomhed konkurrerer om det samme hybrid-, offentlige cloud- og kanttalent. Men organisationer kæmper med traditionelle onboarding-teknikker. Jobsøgninger og ledersøgninger når ofte ikke ud til folk med de rette kompetencer. Kompensationspakker bliver dyre. Geografiske krav er ofte for stive.

På tværs af befolkningen af ​​organisationer, vi samarbejder med, er dem, der halter i skymodenhed, simpelthen ikke effektive til at erhverve det talent, der er nødvendigt for at udføre jobbet, og de udvider ikke interne planer for at bevare det talent, de har.

I modsætning hertil er ledere på menneskefronten ved at udvikle systemer til at finde dette talent og opretholde det. De har allerede et solidt grundlag for præstations- og talentstyring på plads, og de tilpasser det til at imødekomme behovene på nye områder som hybrid cloud-sikkerhed, hybrid netværk og tingenes internet. Kultur, lønkonkurrenceevne og ikke-monetære incitamenter spiller en stor rolle i, hvor effektiv en organisation er til talentidentifikation og rekrutteringssucces.

Ledende organisationer definerer nye jobfunktioner og nye praksisområder, hvor spændende vækstmuligheder kan bruges til at konkurrere om opmærksomheden. De tiltrækker talenter uden for de traditionelle fuldtidsækvivalente roller ved at udvikle strategiske relationer til entreprenører, partnere og andre ikke-årsværksansatte.

Et forsikringsselskab, vi arbejdede med, byggede et program til at etablere omfattende indsigt i færdigheder og færdigheder på tværs af virksomheden, der gjorde det muligt for den at udvikle en risiko- og successionsplan og målrette sig mod selektive områder, hvor man kunne erhverve offentlige cloud-kompetencer eksternt.

Talentaktivering: Moderniser træning for at fremskynde opkvalificering

Når arbejdsstyrken er på plads, skal organisationer lægge planer for at skærpe kompetencer på vigtige områder på tværs af IT – alt fra sikkerhed til infrastruktur til applikationsudvikling. Ældre butikker er normalt afhængige af passive læringsteknikker som kurser, webinarer og forudindspillede træninger. Men de har ofte ufuldstændige kursuskataloger, fordi færdigheder i hybrid cloud og edge udvikler sig hurtigt. Det betyder, at de ikke har de tilbud, der er tilgængelige for at oplære folk.

De førende organisationer i vores kundepopulation genererer bedre resultater ved at skabe læringsrejser med fokus på mere målbare, aktive læringstiltag. Coaching og mentoring er en langvarig praksis, der opbygger tillid til organisationer, der påtager sig nye sæt opgaver, platforme og ansvar. De installerer jobrotationer inden for roller og kontekster.

De udfører også såkaldte to-i-en-boks-teknikker, hvor eksperter hentes fra en ekstern partner til at arbejde sammen med personalet. Disse ekstra hænder leverer tjenester, samtidig med at de oplærer medarbejdere til at håndtere opgaver relateret til et nyt cloud-initiativ – i det væsentlige at fange fisk, mens de hjælper medarbejderne med at lære at fange deres egne. En top fem amerikanske bank, vi arbejdede med, brugte denne tilgang og lagde vægt på aktive læringsteknikker og moderne elevoplevelser.

Kommunikation: At lede og kommunikere gennem forandring

Vi finder betydelig variation i kommunikationskapacitet på tværs af vores kundepopulation, hvilket påvirker transformationseffektiviteten.

Transformationer påvirker arbejdere på forskellige måder. Organisationer, der viser modenhed i denne evne, bruger nye platforme, udfører nye job, arbejder med nye tidsplaner og rapporterer ofte inden for nykonfigurerede teamstrukturer.

Hvor vi ser problemer med kommunikation, gør organisationer ofte et dårligt stykke arbejde med at forklare det nye landskab og hjælpe medarbejderne med at tilpasse sig nye forventninger. Ledelsens forpligtelse til at opbygge bevidsthed og en meningsfuld forståelse af ændringer, der foretages, vil hjælpe med at forberede og aktivere personalet til de næste faser af transformationsrejsen.

Organisationer med effektive kommunikationsstrategier forstår, at det er vigtigt at bruge kommunikation ikke blot som en mekanisme til at opdatere folk om ændringer, men også for at fejre individuelle og teams præstationer. Dette kan gøres gennem interne kanaler som kollaborative kommunikationsplatforme, nyhedsbreve og interne anerkendelser. Det hjælper også med at udnytte eksterne kanaler som sociale medier og LinkedIn til at cirkulere succeser.

Ved at fejre resultater og innovation ofte, styrker du rollemodeladfærd og udvikler græsrodsmomentum for forandringsinitiativer.

Strategi og planlægning: Håndter risiko og skab fleksibilitet gennem successionsplanlægning

På trods af alt det arbejde, organisationer gør for at fastholde medarbejdere med roller, der er afgørende for succes med transformationen, forlader medarbejderne stadig. De træffer muligvis personlige valg, der ikke har noget at gøre med deres forpligtelser over for deres virksomhed. Så hvad sker der, hvis en nøgledirektør eller en gruppe af kritisk vigtige programmører vælger at tage andre job? Lider virksomhedens transformation?

Blandt vores kundepopulation adskiller ledere og efternøler sig markant i, hvordan de udfører successionsplanlægning. Efternølere forstår ikke risikoen forbundet med deres menneskelige kapital, og de bygger ofte ikke efterfølgerplaner for at absorbere exits fra kritiske it-roller. Og ved ikke at have denne plan, kan forretnings- og IT-drift blive forstyrret.

Det første skridt i at løse denne situation er at sikre, at du forstår de færdigheder og kompetencer, du har på tværs af dine organisationer. Forbered en risikovurdering, der evaluerer indvirkningen på driften og forretningskontinuiteten, hvis en vigtig person forlader det. Fra risikovurderingen kan du opbygge en successionsplan og installere krydstræningsplaner for at sikre, at kompetenceniveauer på kritiske områder bakkes op i organisationen.

Ledere går ofte et skridt videre. Avancerede organisationer med velfungerende talentplaner har en skarp bevidsthed om, hvor disse kritiske roller ligger inden for nye praksisområder. De etablerer mekanismer til at identificere og belønne højtydende på disse kritiske områder.

Lektioner for ledere

• Når menneskerelaterede udfordringer for transformation dukker op, er problemerne normalt meget nemme at identificere, men meget sværere at løse.

• En metodisk tilgang til at identificere veldefinerede initiativer, der kan implementeres i målbare trin, kan gå langt i retning af at adressere menneskerelaterede forhindringer for transformationsfremskridt.

• Ledende organisationer tiltrækker talent uden for de traditionelle fuldtidsækvivalente roller ved at udvikle strategiske relationer til entreprenører, partnere og andre ikke-årsværksmedarbejdere.

Med hensyn til menneskelig strategi og planlægning gør ledere også et bedre stykke arbejde med at ansætte medarbejdere, der kan hjælpe dem med at få mest muligt ud af partnerressourcer. For eksempel, hvis en organisation flytter arbejdsbelastninger til en offentlig cloudplatform som Microsoft Azure eller en lokal cloud som HPE GreenLake, er værktøjer, applikationer og tjenester tilgængelige, som kan være nyttige med specifikke aspekter af projektet. Ansættelse af eksperter i huset kan udvikle den nødvendige viden til at skalere et projekt op. Eller det kan fungere den anden vej: Rådgivning med en partner om tilgængelige teknologier og muligheder kan informere organisationens planer om at tilføje mere specialiseret personale.

Folk driver succesfulde transformationer

Succesfulde forretnings- og IT-transformationer kræver synkrone bevægelser af en masse kritiske komponenter. Organisationer skal dygtigt tilpasse funktioner lige fra strategi til sikkerhed til data til drift omkring et fælles mål om at levere værdi gennem cloud og hybrid IT. Men transformationer udføres ikke af funktioner. De udføres af mennesker. For at nå et modent niveau i deres transformationsprojekter skal organisationer investere i processer, der sikrer, at deres folk er op til jobbet.

Læs den originale artikel vedr Enterprise.nxt .

Dette indhold blev produceret af Hewlett Packard Enterprise. Det er ikke skrevet af MIT Technology Reviews redaktion.

skjule