Lucent begiver sig ind i fremtiden

Da matematikeren Rajiv Laroia kom til Bell Labs i sommeren 1992, troede han, at han havde fundet sin ideelle niche - hvis ikke for livet, så i det mindste i behageligt lang tid. Bevæbnet med sin nye doktorgrad og en passion for at sætte sit præg, rapporterede han til Mathematical Sciences Research Department, hvor han fandt en sød mulighed for at arbejde med verdensklasse matematikere, ingeniører og statistikere. Der var ikke noget specifikt charter, fortæller Laroia. Vi fik lidt frie tøjler til at gøre alt, hvad vi havde lyst til. Han var indstillet på først at udvide sin horisont og dykkede ned i det grundlæggende i kommunikation - trådløst, optik, teori og mere. Laroia forestillede sig at skrive papirer og bidrage til state-of-the-art systemer. Men han forudså ikke at forlade AT&T's (nu Lucents) berømte forskningsafdeling - især ikke for at starte en virksomhed. Han var ikke iværksætter.

Hvilken forskel et par år og internetfeberens alder kan gøre. Tidligt i år gjorde Laroia det engang utænkelige ved at hjælpe med at stifte Flarion Technologies, som er ude på at gøre allestedsnærværende, trådløs dataadgang så overkommelig, at en ferierende californisk familie på fire kunne arbejde langs en Maine-motorvej og samtidig surfe på nettet og lytte til Oakland A's over radioen, ser The Simpsons og sender e-mails uden at tære på budgettet. Det viste sig, at Laroias horisontudvidende stræben havde affødt en ny idé om, hvordan man opnår sådanne vidundere, en idé så langt uden for det konventionelle trådløse paradigme, at den ikke kunne finde et klar hjem hos Lucent. Så Laroia overbeviste hele hans femmandshold om at tage med ham for at starte Flarion. Jobsikkerheden gik ud af vinduet. Til gengæld for egenkapital tog folk ned i løn og ydelser. Farvel Bell Labs.

Denne historie var en del af vores november 2000-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Bare ikke helt. Laroia og venner har muligvis forladt deres job for at forfølge teknologi, der, hvis det lykkes, kunne tilrane sig en del af deres tidligere arbejdsgivers forretning - men det hele er blevet gjort med Lucents velsignelse og støtte. Faktisk blev Flarions lancering ført i spidsen af ​​Lucents tre år gamle New Ventures Group (NVG), en division, der er chartret for at spejde efter Bell Labs-teknologi, der ikke passer godt ind i nuværende forretningsområder, hjælpe forskere med at udvikle økonomiske planer, tiltrække venturekapital og få innovationerne ud af døren. Forventningen er, at disse emigrantteknologier enten vil klare sig alene eller opnå tilstrækkelig kritisk masse til at trives inde i Lucent, hvis de bliver genkøbt af moderskibet. På denne måde håber virksomheden at styrke en akilleshæl for ethvert stort firma: bestræbelserne på at drage fordel af forstyrrende eller hvide fremskridt, der modvirker status quo - også selvom disse nye teknologier udspringer af intern forskning. Forklarer Bell Labs-præsident Arun Netravali: Hvis du forsøger at pleje den nye ting i den samme organisation, med det samme sæt af mennesker, som i dag administrerer ret betydelige virksomheder ved hjælp af ældre teknologi, bliver det meget svært for denne nye ting at få meget opmærksomhed.

Indtil videre har Lucents New Ventures-folk sat gang i mindst 24 andre bestræbelser designet til at komplementere eller konkurrere med etablerede forretningsområder, hvor de har indsamlet 150 millioner dollars i ekstern venturekapital, for ikke at nævne virksomhedens egne bidrag på omkring 225 millioner dollars, for at pleje disse virksomheder i et mere fokuseret og venligt miljø. Tre er nu blevet bragt tilbage til moderselskabet, og en (internet-multicasting-koncern Talarian) er blevet offentlig, med flere yderligere børsintroduktioner planlagt i 2001 - og bestræbelsens succes er toneangivende for lignende bestræbelser over hele kloden. Men det er kun halvdelen af ​​det. Da Technology Review indvier sit første Corporate Research & Development Scorecard, der sporer forbrugstendenser i 150 førende teknologiorienterede virksomheder, understreger NVGs eksistens et kritisk punkt: Der er langt mere til forsknings- og udviklingsudgifter, end man kan se. Selv om scorekortet pænt afspejler den nuværende robuste tilstand af virksomhedernes sundhed - især blandt amerikanske virksomheder - er det kun ved at se ud over tallene til programmer som New Ventures, at det er muligt at nå de vigtige ændringer, der har omformet det industrielle forskningslandskab i de seneste flere år.

Går efter vækst

I slutningen af ​​1980'erne og begyndelsen af ​​1990'erne, da mange virksomheder var ramt af store tab, skåret ledere hos AT&T (Lucents stamfader), IBM, General Motors og andre teknologiintensive virksomheder ned på F&U-finansiering, da de kæmpede for at forvalte ressourcerne mere effektivt. Nu, som angivet i TR's Scorecard og regeringsstatistikker, der viser, at USA's F&U-finansiering er steget støt siden 1994, damper budgetterne til nye højder. Men det betyder næppe, at det er business as usual inde i laboratorierne. Faktisk bringer hurtigt sammensmeltende felter som computere og kommunikation stadig flere konkurrenter frem, og sætter en endnu større præmie på at strømline R&D-pipelinen. For at anspore til samarbejde, belønne spilskiftende ideer og frem for alt få tingene hurtigere og i bedre form på markedet, er der opstået et væld af nye programmer, initiativer og tværfaglige samarbejder.

New-venture-grupper som Lucent's eksemplificerer det nuværende klima i den forstand, at de markerer et forsøg på at gå ud over eksisterende produktlinjer til områder, hvor moderfirmaet kan være svagt. Faktisk, selvom størstedelen af ​​virksomhedernes R&D-ressourcer stadig går til at beskytte eksisterende virksomheder og produktlinjer, leder virksomheder i stigende grad efter nye ideer og kilder til vækst. Det kan dog være vanskeligt at pleje disse bestræbelser indefra. Virksomhedsannaler er fyldt med historier om ideer, der slap væk fra hjemmevirksomheden, fordi de viste sig at være for revolutionerende eller for langt uden for hovedforretningslinjerne: Tænk Xerox' Palo Alto Research Center (PARC) og litanien af ​​dets 1970'er personlige computeropfindelser - fra grafisk brugergrænseflade til WYSIWYG (hvad-du-ser-er-hvad-du-får) tekstbehandling - det viste sig at være for meget for kopimaskinen at håndtere.

Xerox PARC er måske den mest berømte, men alle større firmaer har sine egne skrækhistorier. Det faktum har fået mange til at danne en venturekapital-lignende enhed for at udskille lovende ideer, i håbet om, at disse opkomlinge vil få en mere venlig modtagelse uden for virksomhedens rammer. Faktisk sporer en nylig undersøgelse foretaget af Harvard Business School Assistant Professor Henry Chesbrough disse bestræbelser til 1960'erne, hvor en fjerdedel af Fortune 500-virksomhederne drev venturevåben. Næsten uvægerligt endte disse bestræbelser imidlertid i en dyb fiasko - af så forskellige årsager som midlerne til at kompensere medarbejdere, kammeratskab og virksomhedernes konkurrence om ressourcer.

Men det var dengang. Det, der virker anderledes ved Lucents indsats, er den tid, der bruges på at studere tidligere fejl og iværksætte foranstaltninger for at undgå dem, samtidig med at man opretholder en usædvanlig vilje til at ændre sin tilgang, hvis en bedre strategi dukker op. NVG er blevet brugt som benchmark af omkring 30 virksomheder, der overvejer lignende ventures, herunder IBM, NEC, British Telecom og Motorola. Det har også været genstand for en Harvard Business School-undersøgelse og en omfattende rapport udgivet af Corporate Executive Board, en Washington, D.C.-baseret forskningsorganisation. Denne sidste undersøgelse konkluderede: Efter at have studeret 16 virksomheder, der forsøgte at lave intern venture... har ingen behandlet alle de kritiske succesfaktorer så grundigt og effektivt som Lucent.

Sejler på VC Champs Elyses

Denne nye indsats går tilbage til den tidlige 1996 trivestiture, hvor det gamle AT&T blev opdelt i dets nuværende navnebror, NCR og Lucent. I det, NVG-præsident Tom Uhlman kalder et ønske om at bryde formen fra AT&T, udfordrede Lucent medarbejderne til at bevæge sig hurtigere og hjælpe deres virksomhed med at vokse. Meget af denne smidighed kunne opnås i forretningsgrupperne. Men daværende Bell Labs-præsident Dan Stanzione følte, at hans virksomhed var underudnyttet, og at en masse teknologi ikke kunne komme på markedet hurtigt nok - hvis overhovedet gennem konventionelle kanaler.

Stanzziones udfordring fik Uhlman - dengang Lucents senior vicepræsident for strategi, udvikling og offentlige anliggender - til at foreslå den separate forretningsenhed, der blev New Ventures Group. Grundlæggende vil virksomheden adskille sig fra de programmer, som mange virksomheder kører for at give venturefinansiering til eksterne firmaer, der ikke kun lover at udfylde teknologiske huller, men endda kan øge overskuddet. I stedet ville NVG koncentrere sig om interne opfindelser. Den ekstra indtjening fra at udskille Bell Labs' teknologiske bytte udgjorde kun en del af præmien. Lige så vigtigt var det at plante frø i frugtbare områder, der en dag kunne blive store kilder til vækst. At have en alternativ kanal til udvikling af teknologi ville også sætte en iværksættertone, som man håbede, ville gennemsyre Lucents R&D-pipeline og motivere både rekrutter og mangeårige medarbejdere.

I midten af ​​1996 hyrede Uhlman den tidligere BoozAllen & Hamilton-konsulent Stephen Socolof til at hjælpe med at lancere New Ventures-initiativet. Parret brugte måneder på at studere, hvad der havde virket - og hvad der ikke havde - ved lignende bestræbelser drevet af Xerox, Intel og andre. En af de grundlæggende principper, de tog op, var, at deres venture-arm skulle afgive konservative virksomhedsstrukturer og opføre sig mere som sande venturekapitalister, der bevægede sig hurtigt og tog risici. De kørte op og ned ad Palo Altos Sand Hill Road, venturekapitalismens Champs Elyses, og aflivede VC-succeshemmeligheder. Denne rekognoscering drev hjem nødvendigheden af ​​due diligence-evaluering af en idés markedspotentiale, konkurrence og så videre - og derefter levere startpenge i diskrete faser, hvilket kun tilføjede til potten, hvis vigtige teknologiske eller markedsmæssige milepæle er nået. Veteran VC'er rådede også Lucent til at kigge uden for firmaet efter forretningsmæssig og endda teknisk ekspertise for at hjælpe med at overveje og lancere disse ventures - og for at give egenkapitalkompensation i stedet for at holde sig til konventionelle lønstrukturer. Alt havde vist sig at være svært at gøre i virksomhedernes venturearme; alle blev anset for væsentlige.

Den første spinoff blev lanceret i slutningen af ​​1996: et firma kaldet Veridicom, som laver en fingeraftryksanalysator på en siliciumchip til identifikation og sikkerhed. Omkring et år senere, med en håndfuld satsninger på vej, blev Uhlmans initiativ en fuld forretningsgruppe. På trods af alle deres forholdsregler for hurtig og grundig evaluering indrømmer Socolof dog, at de første gruppemedlemmer blev overvældet af snesevis af ideer, der dækkede alt fra halvledere til optik til internettet. Det viste sig også, at Lucent husede færre ægte iværksættere med erfaringen til at lede spin-offs, end planlæggere havde forestillet sig.

Begge faktorer førte til, at NVG styrkede sine kapaciteter med en kadre af iværksættere-in-residence. Arbejdede hovedsageligt ude af sengebåse i Swank, tæppebelagte New Ventures-fløje - en skarp kontrast til de tilstødende linoleumsbeklædte Bell Labs - disse havde en tendens til at være unge erhvervsskoletyper, som også havde erfaring inden for udvalgte tekniske områder. Ikke alene kunne de hjælpe med at evaluere ideer og udvikle dem til brugbare forretningsplaner, de var også parate til at tilslutte sig ethvert nyt foretagende - måske som administrerende direktør eller administrerende direktør - for at få det i gang.

En anden lektie, Lucent lærte, var, at den ikke skulle forsøge at finansiere sine forehavender alene. Den oprindelige idé havde været at beholde det samlede ejerskab af proprietære ideer. Men gruppen indså hurtigt, at eksterne VC'er medførte yderligere fordele, der mere end opvejede, at Lucent tog en mindre andel. Dels havde de erfaring med at lancere startups; Det gjorde Lucent ikke. De havde også gyldne Rolodexes af kontakter, der var afgørende for at udvikle virksomheder - og nød i mange tilfælde et så fremragende ry, at blot at sætte deres navn på investorlisten øgede chancerne for succes. Socolof siger, at det i starten viste sig at være svært for Lucent at forstå hele denne idé om at være villig til at tage en mindre del af kagen for at skabe en større succes. Men forstå det, virksomheden gjorde. NVG tæller i dag omkring 40 VC-virksomheder som investorer i sine bestræbelser.

Gør mere med trådløst

Det var denne nye, hurtigere virkende NVG, som Rajiv Laroia stødte på med sin idé til, hvad der skulle blive Flarion. Matematikerens studier i kommunikation havde ført ham til et radikalt koncept for håndtering af trådløse data - og i oktober 1997 startede han Digital Communications Research Department for at forfølge det. Laroias indsats gik ud over e-mail- og musikapplikationer, for derefter at komme på mode, for at inkludere mere sofistikerede tjenester såsom videokonferencer og interaktive spil, som han troede, at mobile mennesker snart ville ønske sig i trådløs form. Planlagte forbedringer af konventionelle trådløse systemer - den såkaldte tredjegenerationsteknologi, der stadig er under udvikling - kunne tænkes at rumme sådanne applikationer ( se Internet overalt , TR september/oktober 2000 ). Men traditionelle systemer var opstået til at håndtere taleopkald, som har andre tekniske krav end digitale datatransmissioner. Stemmesystemer kan tolerere typiske tab på op til 1 procent af en given samtale uden mærkbare problemer, hovedsagelig på grund af overflødig tale. Datatransmission er meget mere følsom: De samme små tab - selv tab hundrede gange mindre - kan ødelægge en aftale eller afslutte et spil. Og desuden, ræsonnerede Laroia, var at konfigurere stemmeoptimerede systemer til at bære store datamængder et dyrt forslag, der var overkommeligt for virksomheder, men ikke for de almindelige brugere, han ønskede at betjene.

Vejen omkring dette problem var at starte fra bunden med et system designet til data. (At tilføje stemme til dette ville være relativt simpelt, da stemme kunne behandles som blot en anden form for data.) Nøglen lå i at forbedre en velkendt teknologi, der er populær inden for trådløst og digitalt tv og lyd kaldet ortogonal frekvensdelingsmultipleksing, som forsøger at komme uden om den multipath-interferens, der sker, når signaler preller af træer, bygninger og lignende. Lucents store innovation var at tilføje flashen, et udtryk, der refererer til evnen til at hoppe hurtigt mellem frekvenser. Grundlæggende implementerer det nye system flere trådløse højhastighedssignaler praktisk talt samtidigt over flere frekvenser. Denne spread spectrum-teknik både optimerer båndbredden og minimerer interferens.

I starten bestod Laroias afdeling af ham selv og en kollega. Men i midten af ​​1998 havde han ansat flere medlemmer, og tingene begyndte at røre sig. Inden for et år var gruppen langt nok til, at Laroia kunne forestille sig et kommercielt system bestående af en basestationssender parret med et samlet modem-chipsæt, der kunne integreres i mobiltelefoner, personlige digitale assistenter og andre trådløse enheder. Han talte med erhvervsgrupper om sit koncept, men de var helt fokuseret på tredjegenerationsteknologi og havde ikke de ekstra ressourcer til at udvikle et så radikalt alternativ. Laroia mente, at det var alt for vigtigt at give slip, da det, hvis det overlades til andre, i sidste ende kunne tilrane sig en kernedel af Lucents trådløse forretning. Alligevel mente han, at idéen havde en væsentlig større chance for succes, hvis den kunne forfølges i et mere iværksættermiljø.

Det førte ham til New Ventures, hvor hans forslag faldt i hænderne på J.C. Huang og Lars Johnson. Huang, med en doktorgrad i anvendt fysik, en MBA og konsulenterfaring, leder en af ​​tre kernegrupper i NVG. Han havde hjulpet med at lancere WatchMark, et firma med speciale i netværksstyringssoftware. Den tyskfødte Johnson var en iværksætter-in-residence, der havde arbejdet som kemiingeniør, før han kom til NVG med en kandidatgrad i teknologiledelse.

Parret kunne straks lide ideen og brugte et par måneder på at hjælpe Laroia med at finpudse konceptet til en brugbar forretningsplan. Så var det tid til at møde venturekapitalisterne. Laroia havde aldrig været meget af en pitch-kunstner, men med Johnnson, der håndterede den forretningsmæssige ende og matematikeren, der udråbte teknologien, imponerede de sammen venturekapitalister på begge kyster. Støttet af $12,5 millioner fra Lucent og tre førende VC-outfits-Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners og Pequot Capital-Flarion blev lanceret i februar. Johnnson meldte sig som direktør for forretningsudvikling, og Laroia blev teknologichef og tog hele sin afdeling med sig. Inden sommeren havde de ansat den tidligere NextWave og Bell Atlantic Mobile-direktør Ray Dolan som administrerende direktør og etableret butik i et rummeligt 2.500 kvadratmeter stort område i en moderne kontorpark i Bedminster, NJ. Selv mens håndværkere var ved at omdanne et gammelt postrum til et system laboratoriet var Flarion oppe på 40 ansatte og er på vej mod 100 ved årets udgang.

Det første fokus er på at perfektionere teknologien. Planerne kræver, at et prototypesystem skal være klar sent i år, med et kommercielt tilbud sat til anden halvdel af 2001. Flarion embedsmænd siger, at de ikke kan estimere omkostningsbesparelserne ved deres teknologi, fordi det afhænger af netværkets størrelse, trafikmængder og andet faktorer. Men de understreger, at besparelserne vil være betydelige nok til, at den californiske familie kan surfe på nettet til en overkommelig pris. Med konventionelle systemer, siger Dolan, tror jeg ikke, at nogen har råd til både bilen og tilslutningsmulighederne.

Selv hvis man antager, at det kan bringe trådløse data til almindelig brug, forventer Flarion ikke at få hovedparten af ​​den trådløse kage. Først kommer de store selskaber på konventionelle netværk - Nortels, Ericssons og Lucents. Flarion skal også kæmpe med startups som San Jose-baserede ArrayComm, som har sit eget dedikerede dataskema. Alligevel forudser Dolan at vinde en større og stadig vigtigere del af den trådløse dataforretning. Han forestiller sig en fremtid for datatrafik, der afspejler udviklingen inden for luftfragt. Kommercielle flyselskaber begyndte at transportere fragt, fordi de så chancen for ekstra indtægter. Men efterhånden som brugen af ​​luftfragt voksede, opstod der en separat industri for at betjene den; fragtstarter og -landinger konkurrerer nu med kommerciel flytrafik. Sådan bliver det med data, hævder Dolan. Data kan være startet på konventionelle trådløse netværk. Han hævder dog, at flodbølgen af ​​efterspørgsel, der er ved at ramme udbydere af trådløse data, vil kræve en Flarion-løsning.

Tilbage i NVG's tæppebelagte rammer håber alle, at Dolan har ret. Men det er kun et af mange frø, der bliver plantet, en kendsgerning attesteret af snesevis af papirvægt-lignende aftaleikoner - hver til minde om succesrige finansieringsrunder - dækker et langt birkeskab i Tom Uhlmans ekspansive kontor. Indtil videre siger Uhlmans folk, at de har undersøgt næsten 250 projekter i detaljer og iværksat omkring 25 projekter, selvom ikke alle er blevet annonceret. Ikke alle har været vindere. To nåede ikke engang til spinoff-stadiet. En særlig højprofileret skuffelse var Inferno, et forsøg på at udvikle et nyt styresystem delvist udtænkt af den legendariske Unix og C-programmeringssprogspioner Dennis Ritchie. Indsatsen levede ikke op til dens buzz og blev i sidste ende lukket - selvom den for nylig er blevet genfødt under en anden forretningsstrategi og måske alligevel kan finde en måde at overleve på.

Der vil uden tvivl være andre, som jeg, som Uhlman udtrykker det, ikke ville kalde fiaskoer, men som ikke levede op til forventningerne. Men New Ventures-hovedet er ikke meget bekymret over det lige nu. Faktisk er han i gang, og hjælper Lucent med at gøre, hvad få virksomheder har været i stand til at opnå: finde måder, hvorpå folk som Rajiv Laroia kan udfordre status quo og styrke etableringen på samme tid. Den opgave giver måske ikke tidligere tiders faste job-stabilitet, men for store virksomheder og deres ansatte kan den give en anden form for tryghed.

Selskab Årstal grundlagt Udvalgte fokusområder Idéer screenes årligt Annoncerede lanceringer Seneste lanceringer Intel New Business Development Group1998Datatjenester,Internethosting, netværk, digitale kameraer og legetøj1002 Vivonic : fitness-planlægningssoftware til håndholdt marked
PassEdge : styring af digitale rettigheder til internetstreaming af videoLucent New Ventures Group1997Trådløs, multimedie, e-handel, netværk, halvledere7525 Flarion : trådløse data
SyChip : chips til trådløse internetapparater
CyberIQ : Internettrafik og indholdsstyringNortel Business Ventures Group1996Internet- og netværksteknologier150NA Betro : kryptering og digital sikkerhed
Elastiske netværk : næste generations DSL
Netgear : netværksdatabehandling
NetActive : administration af digitale rettighederXerox Technology Enterprises1998Internetteknologier5012 (est.) Inxight : Webnavigation og visningssoftware

skjule