Lyfts søgen efter en ny transportform

Hvordan Ubers ærkefjende planlægger at gøre verden til et bedre sted ved at bygge en slags offentlig transport fra private biler. Ved

• Ryan Bradley arkiv side

13. oktober 2015

Vi var alle i bilen med Alexandr og lyttede til techno, som var hans valg. Han kørte; det var hans bil. Da vi kravlede østpå tværs over Los Angeles gennem Hollywood, skændtes de to fremmede, der sad bag mig, om, hvorvidt du kunne kalde dig selv fotograf, hvis du kun lagde dine billeder på Instagram. Ingen af ​​os havde mødt hinanden før fem minutter forinden, og efter at Alexandr havde droppet os de forskellige steder, vi skulle hen, ville vi nok aldrig se hinanden igen.

Logan Green, administrerende direktør for Lyft, virksomheden hvis app bragte os fire fremmede sammen, mener, at møder som dette er fremtiden for bytransport. De vil gøre det grønnere og mere effektivt og samtidig redde Lyft fra at blive knust af sin konkurrent Uber, som har mere end otte gange Lyfts 1 milliard dollars i finansiering og flere gange Lyfts omkring 100.000 aktive chauffører.

Denne historie var en del af vores november 2015-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Lyft og Uber bruger smartphones geolokationsfunktioner til at forbinde bilejere, der er villige til at lege taxachauffør, med folk, der er villige til at hoppe ind i en fremmed persons bil. Millioner af mennesker gør det hver dag, selvom tjenesterne blev lanceret for kun få år siden. Ved at omgå taxareglerne, gøre betalingen automatisk og finde en måde til præcist at lokalisere chauffører og kunder, var Lyft og Uber i stand til at afsløre en forbløffende uudnyttet efterspørgsel efter en bedre måde at komme rundt i byområder. Da han bliver bedt om at forklare hemmeligheden, tager Green en karakteristisk lang pause og beskriver det som at optimere omkring de to ting, der er vigtigst for dig: tid og penge.

Denne optimering har været mest dramatisk i San Francisco, hvor Green og jeg mødtes, og hvor både Lyft og Uber har hovedkvarter. Her ignorerer mange mennesker rutinemæssigt førerhuse, busser, tog og endda bilejerskab og i stedet for Uber eller Lyft – begge er nu verber – overalt hvor de går. Uber forsøger at gøre alle verdens byer, fra Bangkok til Bogotá, som San Francisco: de opererer allerede i 61 lande. Lyft har kun lige lavet sin første oversøiske satsning, et partnerskab med et førende kinesisk turfirma, men Greens strategi er ambitiøs på en anden måde. Han forsøger at genopfinde taxa-erstatningsmodellen, der har drevet den hurtige fremgang af hans virksomhed og dens dominerende konkurrent. Ifølge Green involverer Lyfts fremtid - og selve bytransporten - mange flere forlystelser som min techno-soundtrackede tur gennem Hollywood. Den rejse blev foretaget ved hjælp af en samkørselstjeneste, som virksomheden kalder Lyft Line. Green forestiller sig, at chauffører bruger det til at samle passagerer op langs deres egne pendler, skoleløb eller ture til butikken. Denne idé om, at enhver bil på vejen kan være en Lyft, at det at blive chauffør er lige så let som at anmode om en Lyft - det er kernen i vores mission, siger han. Hvis den mission lykkes, kan folk komme derhen, hvor de skal hen, meget billigere, end de kan med en almindelig Lyft-tur eller endda en egen bil, fordi hvert sæde i hver bil kan være fyldt. Som en bonus ville trængsel og forurening blive skåret ned. Han forudser, at bilejerskabet vil styrtdykke.

Almindelige Lyft-ture kan være to tredjedele af en taxapris eller mindre, men en Lyft Line-tur er endnu billigere, og selskabet sigter mod at skrue prisen yderligere ned. Green siger, at dette gør Lyft til noget nyt: en tredje kategori af transport et sted mellem offentlig og privat. Den eftermiddag i Hollywood, hvor jeg delte en fremmedes bil med andre fremmede, fordi vi alle skulle over byen, kostede det mig 15,67 dollars at tage den 35 minutter lange tur. Jeg sparede 1,63 $ ved at dele med Instagram-argumentet gutter, selvom jeg gav Alexandr 1 $ af det, fordi jeg havde sat den forkerte destination ind, hvilket fik ham til at køre et minut eller to af vejen. En estimerer online taxapriser for Los Angeles siger, at jeg ville have betalt mere end $33 i en taxa.

Lyft forbliver lille sammenlignet med Uber. Ved en høring i New York i juni afslørede selskabet, at det leverede 7 procent af de forlystelser, der blev indkaldt over internettet i den by, sammenlignet med Ubers 90 procent. Uber har også en ækvivalent til Lyft Line, kaldet UberPool, selvom den endnu ikke tilbyder en nem måde for chauffører at samle passagerer op under deres egen rejse. Green hævder, at Uber ikke er venlig nok over for sine chauffører til at gøre deling af din bil attraktiv for et bredt publikum. (Et års brug af Lyft i Los Angeles og San Francisco tyder på, at Lyft-chauffører, hvoraf mange har kørt for Uber, føler sig mere respekterede.) Og der er beviser på, at Lyfts strategi virker. I San Francisco, virksomhedens største marked, og et, som den siger allerede er rentabelt, er de fleste Lyft-forlystelser Lyft Lines. I San Antonio, hvor Uber, Lyft og lignende tjenester blev smidt ud af byens lovgivere, vandt Lyft vej tilbage i august og er indtil videre den eneste operatør efter at have lobbyet borgmesteren for at omfavne Greens vision for en effektiv og demokratisk form for transportere. Nu skal Green overbevise andre embedsmænd og flere millioner kunder om, at det at dele ture med fremmede i private biler er noget, alle bør gøre, når som helst.

Transit besat

Green, nu 31, voksede op i Los Angeles, det eneste barn af en dyrlægemor og en lægefar. Hans formative transitoplevelse, som mange L.A.-børn i 1980'erne og 90'erne, sad i fast trafik til og fra skole tre timer hver hverdag. Som teenageår drev han en lille teknisk vejledning og fejlfindingsvirksomhed for gamle mennesker (også kendt som voksne) og arbejdede somre på en startup drevet af Nolan Bushnell, manden bag Atari og Chuck E. Cheese's. Green var på sit ingeniørhold. Han administrerede et belønningsprogram, der forbandt arkadespil forskellige steder og sendte brugerdata tilbage til virksomhedens hovedkvarter. Arbejdet nærede hans naturlige trang til at optimere, som nagede ham, mens han sad i trafikken. De fleste biler havde kun én person inde, på trods af at mange af de enlige bilister var på vej hen stort set det samme sted. Det må være den værste måde at organisere folk på, husker han, at han tænkte.

Green studerede virksomhedsøkonomi ved University of California, Santa Barbara, men han tog faktisk hovedfag i transport. For at tvinge sig selv til at forstå alternativerne til at køre, efterlod han sin 1989-Volvo tilbage i Culver City hos sine folk og satte sig selv prisgivet bussystemet. Lad mig bruge det og lad mig blive frustreret over hvor dårlig servicen er, besluttede han.

Santa Barbara er en absurd smuk og velhavende lille by. Det virker ikke som en særlig god busby, men det er eller var det. Jeg voksede op der, og jeg kørte af og til med bussen til ungdomsskolen. Somre på college tog jeg bussen downtown, til mit job på det lokale alt-ugeblad, hvor vi brugte lidt tid på at dække det usandsynlige valg af en UCSB-senior til byens transportråd. Den senior var Green, som på det tidspunkt allerede havde brugt år på at forsøge at forbedre, hvordan folk kom rundt. Ved at deltage i byplanlægningsmøder som sophomore havde han lært om den dengang nye idé med delebilsordninger, hvor folk lejer kommunale køretøjer på timebasis. Green lancerede en på UCSB-campus: seks Priuser, brugt af et par tusinde studerende og fakultetsmedlemmer. Han kom også til at være formand for UCSB Parking Rate Payers Board, en gruppe organiseret for at føre tilsyn med campuspolitikker om parkering. Green iværksatte straks en dristig, og i sidste ende mislykket, indsats for at øge campus-parkeringsafgifterne markant, som historisk havde været meget lave. Jeg tror, ​​det var første og sidste gang, en studerende blev formand, husker Marc Fisher, vicekansler på universitetet.

Det må være den værste måde at organisere folk på, husker han, at han tænkte.

Grønne pjuskede fjer på byens transportbord, forsøger og undlader at vedtage en foranstaltning, der ville have øget skatterne for at finansiere busser. I hans tidlige 20'ere havde han allerede nået to positioner med reel autoritet, og alligevel havde han begge gange undladt at levere det stød til planlægning af offentlig transport, han mente, det var nødvendigt. Folk ville have billig parkering, og de ville ikke have, at deres skattepenge skulle forbedre busserne. Bekvemmeligheden ved at eje og køre en bil overskyggede enhver anden overvejelse, og buslinjer og metrostop kunne aldrig være talrige nok til at konkurrere med det. Men måske var der en bedre, anderledes måde uden for det offentlige transportsystem. Green fandt den på en ferie gennem Afrika i Zimbabwe.

I Harare, Zimbabwes trafik-kvalte hovedstad, opdagede han et offentligt transportsystem, der var mere eller mindre det omvendte af Santa Barbaras - store privatbiler overtog bybussernes plads. Chaufførerne var selvorganiserende og satte deres egne ruter; hvis flere mennesker skulle rejse, ville en person med bil slutte sig til den uformelle busflåde for at tilføje kapacitet eller en ny rute. Det var en meget effektiv frimarkedsløsning på deres transitproblemer, husker Green. Dette, mente han, kunne også være svaret på de transitproblemer, der plager Los Angeles og så mange andre byer. Det tilbyder måske det meste af bekvemmeligheden ved at rejse i bil uden omkostningerne ved at skulle eje og parkere en eller betale for taxaer hele tiden. Da Green vendte tilbage til USA, forlod han transportstyrelsen og begyndte at arbejde på et firma, der ville give bilejere mulighed for at deltage i en amerikansk version af, hvad han havde set i Zimbabwe, og blive selvstændige chauffører, der fandt passagerer gennem Internettet. Green kaldte sin startup Zimride—Zim for Zimbabwe.

Green lancerede Zimride i 2007 med John Zimmer, en analytiker hos Lehman Brothers, han havde mødt gennem en fælles ven. Ekkoet af hans efternavn i Zimride flippede først Zimmer ud, men så tog han det som et godt varsel og flyttede fra New York for at begynde at arbejde på et lille fælles kontor i Palo Alto. I de tidlige dage var Zimride enkel. En chauffør ville skrive på Facebook, at han eller hun var på vej fra punkt A til punkt B på et sådant tidspunkt, og hvis du foretog den samme tur, ville du svare. Disse var normalt langdistanceture mellem byer, og i gennemsnit tog det otte beskeder frem og tilbage, før en vellykket tur fandt sted.

Green mener, at samkørsel kan være billigere og mere bekvemt end bilejerskab.

Lyft opstod som et sideprojekt inden for Zimride for at give hurtige ture i byen. Det startede i 2012, hvor smartphones var blevet almindelige nok til at gøre processen med at matche passagerer og ryttere mere eller mindre øjeblikkelig. Samme år åbnede Uber, som var lanceret i 2010, men kun tilbød limousine-kørsel i avancerede bybiler, op for almindelige bilejere med en tjeneste kaldet UberX. Både Lyft og UberX voksede hurtigt. I 2013 solgte Green Zimride - dengang opererede blandt andet på mere end 150 universitetscampusser og med flere hundrede tusinde brugere - til virksomheden, der ejer Enterprise Rent-A-Car. Han og Zimmer gjorde Lyft til deres hovedprojekt.

Det begyndte som en mere kælen Uber. Chauffører fiksede bløde lyserøde overskæg til deres biler. Passagererne blev bedt om at hilse på deres chauffør med et knytnæveslag, før de klatrede ind på forsædet, ikke bagpå. Ellers fungerede Lyft som en nedsat taxatjeneste. Green ønskede at differentiere ved at få flere passagerer ind i hvert køretøj, den idé, han havde hentet i Zimbabwe, men han var optaget af, hvad han kalder umiddelbare forretningsproblemer at løse. Den ene var by- og statstilsynsmyndigheder, der forsøgte at blokere denne nye, uregulerede form for samkørsel, ægget af forankrede interesser som taxaselskaber. En anden var Uber, som fik hundredvis af millioner, derefter milliarder, i finansiering, gik ind på nye markeder med albuerne ude og lokkede chauffører væk fra Lyft. (Flere Lyft-chauffører fortalte mig, at de havde samlet passagerer op, som viste sig at være Uber-rekrutterere.) Lyft reagerede ved at hæve sin egen krigskiste og begynde sin egen udvidelse af piller, dog kun i USA.

I dag har begge rivaler store, voksende kundebaser. Men de skal begge finde ud af en måde at tjene penge på. Uber ser ud til at være mest fokuseret på at bruge sit netværk af chauffører til at flytte mere end blot mennesker – for eksempel til at levere pakker eller takeaway-ordrer. Green har undgået den tilgang. Med Lyft Line-muligheden, der blev introduceret i 2014, har han valgt en anden vej - den, han har været på i årevis. Takket være destinationsfunktionen, der blev tilføjet ikke længe efter, kan chauffører ikke kun samle flere passagerer op, men også finde ryttere undervejs til et sted, hvor de allerede skal hen. Green siger, at dette er starten på hans nye, tredje transportform. På nogle måder er det også meget gammelt. Næsten lige så gammel som bilen.

Driver valgfri

Det er ligesom jitneyen, siger Juan Matute , associeret direktør for UCLA's Institute of Transportation Studies. Den eneste innovation er smartphonen, og at blive sporet i realtid. Denne idé har eksisteret i et århundrede. Jitneys dukkede op med den private bil som en slags fritmarkedsalternativ til sporvognen. De kørte populære ruter, som ofte afspejlede de offentlige sporvogne og undergrundsbaner, men for et ekstra tip ville chauffører sætte dig af ved dit dørtrin. Ligesom Uber og Lyft var de forbløffende, og for nogle bekymrende, populære. I 1915 opererede 62.000 jitneys på landsplan, og til sidst kørte langt flere mennesker på dem end sporvogne. Sporvognsfirmaer har med succes lobbyet stater og den føderale regering for at lukke jitney-truslen.

Jitneys uddøde ikke: en flåde af varebiler driver deres handel langs Brooklyns Flatbush Avenue, for eksempel. Men de overlever kun ved at forblive små nok, og langt nok under jorden, til ikke at tiltrække regulatorer eller vrede fra mindre juridisk tvivlsomme konkurrenter.

Lyfts regeringsforbindelsesteam har til opgave at forhindre en lignende skæbne. Det ledes af David Estrada, en advokat, der kom til Lyft fra Google. Hans strategi er at fortælle byer, at Lyft kan hjælpe med at håndtere deres trængsel og transportproblemer, at det ikke må ses og reguleres som blot en ny variant af taxatjenester, og at det er mindst lige så sikkert som førerhuse og andre private biltjenester. Han opstiller rosenrøde scenarier, som f.eks. et, hvor bilproducenter tilføjer en knap på instrumentbrættet, der forvandler dig til en Lyft-chauffør med en finger, hvilket gør det nemt at konsolidere de pendlere, der tilstopper gaderne i dag, til færre køretøjer. Så enkelt burde det være, siger Estrada. Det er det, vi kan opnå. Men vi kommer ikke dertil, hvis den chauffør bliver set på som en taxachauffør.

San Antonio-aftalen viser, at denne strategi ikke er helt fantasifuld. Jitneys overlever takket være de udbredte kløfter mellem offentlig og privat transport, siger Matute. Der er faktisk tegn på, at Lyft-kunder spontant bruger tjenesten til at udfylde dem. Lige siden Lyft Line lancerede sidste år, er en rigtig stor del af forlystelserne kommet fra transitstationer, siger Green. Folk bruger fælles Lyft-forlystelser til at foretage de afgørende overførsler mellem hjem og station, station og hjem, som ofte udgør en barriere for at bruge offentlig transport. For at udnytte denne tendens lancerede Lyft sent i 2014 Lyft for Work, hvor en virksomhed betaler virksomheden for at få sine ansatte til og fra transitstationer. Boligudlejningsfirmaet Airbnb har testet ordningen for at dække omkostningerne ved sine ansattes sidste mil til både kontoret og deres hjem, for eksempel. Lyft forsøger også at tilmelde kommuner, gymnasier og skolesystemer.

For at Lyft kan spille den slags rolle i den daglige pendling, skal den finde måder at få så mange chauffører på vejen som muligt med så mange mennesker som muligt inde i hvert køretøj. Bedre software til ting som at planlægge ruter er en del af det. Håndtering af både chaufførers og passagerers adfærd er en anden. Denne sommer udvidede Lyft et program, der vejleder nye chauffører for at få dem hurtigere på vejen. Og da jeg sluttede mig til Green til hans ugentlige møde med to af hans topingeniører, var et diskussionsemne, hvordan man træner passagerer til at tolerere de usikre ventetider, der følger med at sætte folk til forskellige steder i det samme køretøj. Lyft tester ideen om at instruere folk til at gå en kort afstand til et bestemt sted for en afhentning - en slags smartphone-aktiveret virtuelt busstoppested. Mere end et par gange, efter at jeg havde tilkaldt en Lyft Line, ringede chaufføren til mig for at spørge, om jeg kunne gå en blok eller to for at få en mere effektiv afhentning. Andre gange ville appen foreslå at vente yderligere 10 minutter til gengæld for en billetreduktion på omkring en tredjedel, og købe tid, indtil Lyft kunne sætte mig i en bil med så mange andre ryttere som muligt.

Med tiden, mener Green, vil nogle af disse menneskelige udfordringer forsvinde - han mener, at autonome køretøjer er uundgåelige. Google, Uber og bilproducenter, herunder Tesla Motors og Audi, bruger store penge på at udvikle teknologien. Men når selvkørende biler endelig er modne, har de brug for en dræber app. Green hævder, at han vil have det klar og vente i form af et system, der effektivt kan få så mange mennesker som muligt derhen, hvor de skal hen ved hjælp af køretøjerne. Uanset om der er et menneske i førersædet eller ej, er Lyft det samme, siger han. Vi er erstatningen, alternativet, til bilejerskab.

Ryan Bradley er journalist i Los Angeles, hvis arbejde har optrådt i Formue , Populær Videnskab , og New York Times Magazine .

skjule