Med sit salg i Kina gør Uber en bedre handel

I dag ser Uber smart ud. Ride-app'en satte en stopper for dets utroligt dyre markedsføringseksperiment i Kina og solgte Uber China til rivaliserende og lokale gigant Didi Chuxing. Til gengæld for at hejse det hvide flag, får Uber stoppet bruge milliarder at tilskynde ryttere og chauffører til at bruge deres penge-tabende service. Det får også en betydelig andel i de kombinerede virksomheder og dets administrerende direktør Travis Kalanick efter sigende får plads i bestyrelsen.

Men var Kina en enkeltstående undtagelse, et marked så svært for en ekstern teknologivirksomhed at trænge igennem med succes, at selv Google endte med at trække sig ud? Eller var Ubers Kina-erfaring bevis på en større svaghed i Ubers teknologi og forretningsmodel?

Anthony Tan, CEO for Grab, en Uber-konkurrent i Sydøstasien, erklærede hurtigt, at det var sidstnævnte. I en e-mail til medarbejdere indhentet af TechCrunch Tan siger, at Kina-aftalen er et bevis på, at når den lokale mester forbliver tro mod deres overbevisning og styrker, kan de sejre. Uber, skriver Tan, har tabt én gang, og vi vil få dem til at tabe igen.

I Kina kæmpede Uber for at etablere loyalitet med enten kunder eller chauffører. Efter år med at tilbyde rabatter til passagerer og incitamentsbetalinger til chauffører, var begge grupper vokset til at se prisen som det eneste, der betød noget. Engang roste aspekter af app-platformsteknologien, såsom chancen for at give feedback på chauffører og kunder og udvikle vurderinger af begge grupper, viste sig at være meget mindre værdifulde end en billig billetpris.

Dette er et problem, da både brugere og chauffører nemt kan tilmelde sig flere apps og skifte fra den ene til den anden. Professor Matthew Rhodes-Kropf ved Harvard Business School forudser, at der snart vil være en slags Expedia for samkørselsapps, hvor prisen vil være den sammenlignende faktor.

Grundforretningen er en råvareforretning, siger Rhodes-Kropf.

Ideen om first-mover-fordel, at Uber hurtigt skulle ekspandere for at blive en global nummer et og høste fordelene ved størrelse, har været en drivkraft bag venturekapitalinvesteringer i virksomheden. Men som succesrige rivaler som Didi Chuxing, Grab og Indiens Ola har vist, er denne industri blevet mere og mere fragmenteret og lokal.

Selv i USA har ride-hailing apps endnu ikke nået udbredt anvendelse. Kun 15 procent af amerikanerne nogensinde har brugt en ride-hailing-app, og disse brugere er stort set koncentreret i et begrænset antal byområder.

Befriet fra at hælde penge ind i at bejle til kinesiske kunder, kan Uber nu være i stand til at fokusere på at opbygge en mere betydelig teknologisk fordel. Virksomheden har en interesse i autonome biler, og det var for nylig rapporteret at Uber vil investere 500 millioner dollars i et globalt kortlægningsprojekt.

At forsøge at udvikle en teknologisk fordel kan vise sig at være en smartere investering end rabatter for kinesiske kunder. Men enhver økonomisk gevinst vil være år væk.

skjule