Nokias Stephen Elop taler

For lidt mere end et år siden indvilligede Microsoft-veteranen Stephen Elop i at blive administrerende direktør for Nokia, verdens største producent af mobiltelefoner. Elops job i det finske mobiltelefonselskab var at stoppe et farligt skred i mobiltelefonsalget.

Mobilabonnement: Nokias administrerende direktør Stephen Elop afslørede telefoner ved hjælp af Microsoft-software i oktober.

Elop, en canadier, som er den første ikke-finner, der leder Nokia, studerede virksomheden og mobiltelefonmarkedet og konkluderede hurtigt, at situationen var alvorlig. I en bemærkelsesværdig lignelse e-mail til Nokias ansatte i februar, beskrev han en oliearbejder på en brændende platform, som skulle beslutte sig for, om han skulle fortæres af flammerne eller springe ud i det mørke, kolde, varslede Atlanterhav. Manden, sagde Elop, var Nokia.

Branden var for det meste blevet påsat af Apple, et firma, som Elop sagde havde forstyrret markedet ved at omdefinere smartphonen. Nokia havde praktisk talt opfundet kategorien, men Apple solgte ikke kun håndsæt. Det havde skabt et helt økosystem af udviklere, apps og indtægter knyttet til dets telefonoperativsystem, og det økosystem gjorde Nokias tilbud irrelevante.

Elop besluttede at hoppe. Den administrerende direktør meddelte, at Nokia ville afvikle udviklingen af ​​sine egne telefonoperativsystemer og gå sammen med Microsoft om at bygge et konkurrerende mobiløkosystem omkring Windows Phone-software. Mindre end otte måneder senere – tidligere end forventet – afslørede Nokia to Windows-telefoner, Lumia 710 og 800. I denne uge annoncerede Nokia, at det ville starte sælger Lumia 710 i USA kommer januar.

Reporter William Bulkeley interviewede Elop via e-mail om hans strategi for at løse Nokias problemer.

BØRN : I dit brændende platformsmemo spurgte du: Hvorfor faldt vi bagud, da verden omkring os udviklede sig? Har du i løbet af det sidste år udviklet en anden forståelse af, hvorfor Nokia faldt bagud?

Elop: Nå, det er nu faktisk lidt over et år siden, og jeg har haft en god chance for at lære virksomheden at kende og besøge mange websteder. Jeg vil ikke sige, at jeg har udviklet en anden forståelse; Jeg har bestemt udviklet en dybere.

For udenforstående var Nokia en virksomhed, der havde en hård periode - at skifte administrerende direktør er sjældent et tegn på, at alt kører glat - men det havde også en dominerende andel af smartphone-markedet og førte branchen med hensyn til mængden af ​​telefoner solgt.

Da jeg startede, fandt jeg lommer af glans plus adskillige upolerede ædelstene, der tilsammen var et klart bevis på, hvorfor og hvordan, Nokia havde været i stand til at lede mobilindustrien i de sidste 12 år. Men jeg fandt også mange, mange frustrerede mennesker, der havde set Nokia blive bundet ned af lag og lag af ledelser, udvalg og tilsynsudvalg, plus alle de andre potentielt dødelige sygdomme, der kan ramme succesfulde virksomheder.

Mest kritisk var det dog, at verden - konteksten for vores industri - havde gennemgået et bemærkelsesværdigt skift fra en kamp med enheder til en krig mellem økosystemer, og det blev klart, at der var behov for store ændringer for at konkurrere mere effektivt i fremtiden. Det er et vidnesbyrd om tusindvis af beslutsomme, drevne Nokia-folks arbejde, at vi var i stand til at gå fra ny strategi til nye enheder på kun otte måneder.

Nokia leverede sine Windows-telefoner før tidsplanen. Hvad har du lært om at sætte fart på innovationstempoet i så stor en virksomhed? Hvad er det sværeste ved at transformere en virksomhed?

Det, der har været afgørende i 2011, er den voksende ændring i Nokias interne kultur. Vi har fokuseret på tre væsentlige holdningsændringer, der [understreger] haster, ansvarlighed og empati – hvilket sikrer, at vi er bedre forbundet med forbrugernes, leverandørens og operatørens krav og er i stand til at forudse, hvad de kan få brug for i fremtiden.

Nokia er en virksomhed, der har 'smidt huden' mange gange i løbet af sin 146-årige historie, og den har en dokumenteret track record for innovation, så vi startede ikke denne forandringsproces fra bunden. Men det er vigtigt at understrege her, at vores rejse lige er ved at komme i gang, og telefonlanceringerne var den første frugt af vores strategi. Vi har mere arbejde at gøre for at indgyde et sandt udfordrende mindset i hele virksomheden.

Nokia har stadig en dominerende andel i lavere-end telefoner, der sælges i store mængder i udviklingslande. Hvad er den teknologiske bane, du ser i disse regioner?

Jeg vil være forsigtig med at slå tendenser i f.eks. Afrika sammen med dem, der ses i Asien, da der naturligvis er forskelle marked for marked. Når det er sagt, er det, vi tydeligt ser, at grænserne mellem en smart telefon og en funktionstelefon udviskes; folk, uanset hvor de er baseret, ønsker at gøre mere med deres telefoner.

Individer på hurtigt voksende markeder har de samme ønsker om brug som deres modparter på udviklede markeder, men kan have begrænsede økonomiske midler. Hemmeligheden her vil således være at indfri så mange af disse forhåbninger som muligt på kreative måder til lavere prisniveauer. Hos Nokia World lancerede vi Asha-serien af ​​mobiltelefoner, der tilbyder forbrugere funktioner som touchskærme, QWERTY-tastaturer og spil som Angry Birds – de samme som du ser på udviklede markeder.

Vi har det meget godt med vores udsigter på udviklingsmarkeder. Vi har et stærkt udbud af enheder og et mærke, som hundreder af millioner af forbrugere har tillid til. Vi er stærkt forpligtet til at forbinde den næste milliard til internettet, og det er en af ​​hovedpillerne i vores strategi.

Starttelefon: Lumia 710 kommer til salg i januar i USA for $49,99. Nokia har mistet næsten al sin amerikanske smartphone-forretning til Apple og andre konkurrenter.

Du har beskrevet en krig mellem økosystemer. Hvad er den vigtigste teknologi eller brugeroplevelse, der vil afgøre vinderne?

Jeg tror ikke, det vil være et enkelt element, men snarere vil nøglen være dybden af ​​integration mellem forskellige elementer. Økosystemoplevelsen på første niveau har været karakteriseret ved en statisk samling af app-ikoner på et fast gitter. Det, vi godt kan lide ved Windows Phone, er den glatte integration af ting som sociale netværk gennem hele oplevelsen. Selvom vi ved, at der er mange forskellige komponenter til et økosystem, bør sømmene mellem komponenterne være mindre og mindre tydelige for forbrugerne.

Historien om virksomhedsledere, der overlever disruptiv innovation, er nedslående (Kodak, RCA, Compaq, Sears). Var der historiske fortilfælde, der inspirerede dig, såsom Lou Gerstner hos IBM?

Jeg synes, der er mange gode sager om virksomheder, der har haft fremgang gennem disruptive tider. På det teknologiske område er IBM et godt eksempel, hvor væsentlige ændringer i strategi kombineret med en forpligtelse til løbende transformation kan give stærke resultater.

Som jeg nævnte ovenfor, har Nokia en historie og en evne til at genopfinde sig selv. Det er indlejret i vores DNA.

Hvad så du, at Microsoft gjorde forkert i din embedsperiode, som du er forpligtet til at lade Nokia undgå?

Jeg tror, ​​at det er mere lærerigt at se på, hvad Microsoft gør rigtigt: for eksempel en absolut forpligtelse til en strategi for at se det igennem, justere efterhånden. Ordet vedholdenhed bruges meget hos Microsoft, og det er sådan man skal gribe væsentlige strategiændringer an.

Hvornår ved du, at din strategi var rigtig? Hvilke målinger vil vise dig?

Nå, som jeg sagde tidligere, begynder vi nu at se de første frugter af vores strategi, og det er opmuntrende. Men dette er det første skridt på en lang rejse for os. Det er klart, at vi sigter mod at vinde markedsandele tilbage inden for smartphones og styrke vores position inden for mobiltelefoner. Nokia skal også tilpasse en udfordrermentalitet. Vi må aldrig komme til det punkt, hvor vi siger: Okay, vi er færdige.

Jeg tror, ​​det samme gælder med strategier – du skal altid spørge dig selv, om din valgte vej er den rigtige. Mobilmarkedet har vist, at det kan ændre sig hurtigt og radikalt, så vi er altid nødt til at følge vores strategi med branchens virkelighed og foretage de nødvendige justeringer – store som små.

skjule