Ølspillet

Torsdag den 29. august kl. 13.00.
Det er en elendigt fugtig eftermiddag i Cambridge, da den kommende klasse på MIT Sloan School of Management - omkring 400 studerende fra 41 lande - går ind i en balsal på anden sal på Kendall Square Marriott. De er her for at spille Beer Game, en Sloan-orienteret tradition. Desværre i betragtning af vejret involverer Beer Game ikke at drikke kølige drikkevarer.

Der er ingen egentlig øl i Beer Game, siger John Sterman, Sloan-professoren, der fører tilsyn med sagerne for 25. år i træk.

Beer Game er snarere et bordspil, udviklet i slutningen af ​​1950'erne af digital computing-pioneren og Sloan-professor Jay Forrester, SM '45. Spillet med kuglepen, papir, trykte plastikduge og pokerchips simulerer det ølindustriens forsyningskæde. Ved at gøre det belyser den aspekter af systemdynamik, en signaturform for MIT-tankegang: den illustrerer de ikke-lineære kompleksiteter af forsyningskæder og den måde, individer er afgrænset af de systemer, de handler i.

Alt det vil blive forklaret i en debriefing for hele klassen, som Sterman gennemfører efter kampen. For nu er det game on, og som forfatter til MIT nyheder , jeg er blevet inviteret af Sterman til at spille i år. Jeg går til et af de 47 borde, hvor eleverne tilfældigt sætter sig i hold på otte, præsenterer mig selv for mine syv holdkammerater (MBA-kandidater fra Indien, Peru og USA), og lytter til Sterman forklare reglerne.

Sloan-elever spiller ølspillet i to intense timer; resultaterne afspejler vilde udsving i forsyningskæden.

13.30
Hvert Beer Game-hold er opdelt i fire enheder med hver to spillere, som spiller rollerne som detailhandler, grossist, distributør og brygger. Målet er at holde teamets driftsomkostninger så lave som muligt. Vi lærer, at hold vil blive straffet for at have for meget lager (50 cents pr. kasse øl pr. uge) eller uudfyldte restordrer ($1 pr. sag pr. uge). Hvert led i forsyningskæden holder styr på sine egne omkostninger, men et holds score er summen af ​​disse tal. Jo lavere score, jo bedre.

Da vi begynder den første af 50 runder (som repræsenterer uger), trækker hver forhandlerenhed et kort, der angiver forbrugernes efterspørgsel efter æsker med øl; samtidig sender alle enheder papirlapper med ordrer op i forsyningskæden. Som svar bevæger sager af øl - repræsenteret ved pokerchips - sig i den modsatte retning, fra brygger til detailhandler. Et lille antal chips er allerede på hver station, når vi starter.

14.15.
Efter 20 runder er mit hold på en varm streak.

Jeg sidder på forhandlerstationen med finansstuderende Adah Jung, som har afgivet ordrer på et niveau, der tæt efterligner forbrugernes efterspørgsel. Vores score på detailstationen er lav, og der er få chips andre steder på bordet, hvilket betyder, at vores teams omkostninger er minimale. Det er svært at se, hvordan tingene kunne gå galt: med syv smarte holdkammerater og en stabil forsyningskæde, hvorfor kan vi så ikke vinde denne ting? Jeg kan næsten høre Sterman bede os om at stå for et klapsalver.

14.35.
Tilsyneladende ud af ingenting har vores teams distributørskab en beholdning af 178 overskydende kasser øl, som varer syv uger, hvilket tilføjer $623 til vores omkostninger i et spil, hvor den gennemsnitlige score efter 50 uger er $2.000 pr. hold. Hvordan skete det? Kan nogen ikke fortælle vores to holdkammerater på bryggeriet bare at holde op med at lave så meget øl?

Altså nej. Jeg kan ikke fortælle dem noget, konstaterer holdkammeraten Juan Trujillo. For at simulere den ufuldstændige information, vi beskæftiger os med i det virkelige liv, kan spillere faktisk ikke kommunikere på tværs af stationer, bortset fra at videregive ordrer. Og på en eller anden måde bestilte nogen på vores hold alt for meget øl.

Hvad værre er, det kan tage flere uger, før en overdreven ordre forlader systemet. Jeg stirrer stadig på chipbjerget - som nu spreder sig til grossisten - når spillet slutter.

Åh, godt. Vi forhandlere holdt i hvert fald vores egne omkostninger nede. Hvis bare alle havde gjort det.

15.30.
Stermans assistenter taper diagrammer til balsalens vægge, der beskriver hvert holds præstationer. Dagens vindende score var $460 (den bedst mulige score er omkring $200), mens det dårligst præsterende hold samlede $6.618 i omkostninger.
Sterman indleder en diskussion og påpeger, hvordan varebeholdninger og efterslæb stiger og styrtdykker uregelmæssigt. Distributøren på dagens sidstepladshold gik fra et efterslæb på 70 sager til en beholdning på 191 på tre uger.

En ting at lære af ølspillet er derfor, hvorfor mange virksomheder oplever boom-og-bust-cyklusser - olie- og gasefterforskning og boliger blandt dem. Komplekse systemer producerer ikke-lineære fænomener.

16:15.
Sterman giver en større lektie: Vores psykologiske vaner og begrænsede perspektiver forhindrer os ofte i at forstå komplekse systemer korrekt. For at bevise det beder han distributører, grossister og bryggere om at vurdere deres forbrugerefterspørgsel; deres svar er vildt unøjagtige.

Alt for ofte, tilføjer Sterman, betyder det, at vi tilskriver problemer til andre mennesker snarere end til fejlbehæftede systemer. For eksempel: Jeg fandt ud af, at nogle mennesker var lidt langsomme til at tage korrigerende handlinger, tilbyder en elev - som lige havde spillet for det vindende hold, et faktum, som Sterman understreger til stor munterhed.

Det giver ikke mening for os forhandlere at give vores holdkammerater skylden – som havde ufuldkommen information – for vores skuffende resultater. Det kan bare ikke være sandt, at alle de smarte mennesker ved et tilfælde endte som detailhandlere, og alle de mennesker, der drev fabrikkerne, var dumme, siger Sterman. Ølspillets struktur gør det svært for visse spillere at præstere godt. Det er ikke folket; det er systemet.

Afskedigelse af folk har således en tendens til at være en forgæves ledelseshandling. Din rolle som leder er at skabe et system, hvor alle kan trives, siger han.

En kage rulles ud, hvilket markerer Stermans 25 år med at køre Beer Game. Efter en ophidsende ovation melder eleverne sig ud og laver vittigheder om at finde nogle faktiske øl - forudsat at den virkelige verdens ølforsyningskæder kører bedre end vores svage forsøg på at efterligne dem.

Tirsdag den 3. september kl. 11.45.
På Stermans MIT-kontor får jeg en privat debriefing. Jeg indrømmer, at da mit team sank, indså jeg, at vi forhandlere midlertidigt skulle øge vores ordrer, tilføje lager og få en dårligere score, før teamet kunne sænke sine samlede omkostninger. Ellers ville chipsene bare sidde hos distributøren og grossisten. Men en del af mig modstod det: forhandlerne forårsagede ikke problemet, så hvorfor skulle vi rydde op i det?

Det kan være frustrerende at se denne tsunami af chips komme, erklærer Sterman. Men min reaktion var en ramme bragt ind i rummet fra tidligere erfaring, som er helt forkert, tilføjer han. Der var ikke noget individuelt incitament. I Beer Game er det eksplicit et holdincitament. En god leder kan bruge systemdynamik til at tænke over psykologi og organisatoriske strukturer på en måde, der får teams til at fungere bedre for alle.

Efter min mening er det virkelige formål og den reelle værdi af en Sloan-uddannelse at udvikle [studerendes] evner som systemtænkere og lederskabsevnerne til at bruge disse evner til at bygge den verden, vi virkelig ønsker. Ikke på den korte bane. Ikke for at booste bundlinjen eller for at pumpe aktiekursen op. Men at skabe den verden, vi virkelig ønsker, på lang sigt.

skjule