Opfindelse er en blomst, innovation er et ukrudt

Bob Metcalfes karriere sporer innovationens bane. Han startede på akademiet, som undergraduate ved MIT og kandidatstuderende ved Harvard. I sin doktorafhandling lagde han det teoretiske grundlag for en ny metode til at øge styrken af ​​personlige computere: netværk dem. Hos Xerox PARC forvandlede han den teori til noget, der hedder Ethernet. Xerox var ikke særlig succesfuld med at udnytte Ethernet kommercielt, så Metcalfe besluttede at prøve sig selv og grundlagde 3Com til at gøre jobbet. Efter mange inkarnationer hos 3Com indkasserede han sine chips og blev, med hans ord, en teknologiekspert, som skriver en klumme for InfoWorld, arrangerer nogle af informationsverdenens bedste konferencer og sidder i bestyrelsen for Technology Review. TR bad Metcalfe om at fortælle os, hvad han lærte, da han fulgte innovationens bane fra laboratoriebænken til bestyrelseslokalet og videre.

Prolog

Denne historie var en del af vores november 1999-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Hvorfor skal du lytte til mig om innovation? Måske skal du ikke. (Især hvis det du har brug for er blid opmuntring.)

Sandt nok boede jeg i otte år i Bostons højteknologiske innovationszone Route 128, dengang den fungerede. Sandt nok boede og trivedes jeg i 22 år i Silicon Valley. Det er rigtigt, jeg opfandt Ethernet, en computernetværksteknologi, der nu forbinder mere end 100 millioner computere til internettet. Sandt nok, for 20 år siden grundlagde jeg 3Com Corporation, som nu omsætter for mere end 5 milliarder dollars. Og sandt, min personlige formue er en betydelig brøkdel af en milliGates.

Men højteknologisk iværksætteri i Silicon Valley-stil er bestemt ikke den eneste måde at innovere på. Det er bare det, at jeg umiddelbart ikke kan komme i tanke om andre.

Ansvarsfraskrivelser

Før jeg deler et par lektioner, jeg har lært af at opfinde og innovere, vil jeg bedst fraskrive mig lidt. Overvej det faktum, at vi i dag har computere, der er hurtige nok til at beregne banen for en kastet sten i realtid. Hvis du ville samle ligningerne for at beregne klippens bane, er det sidste du ville gøre at interviewe klippen.

De fleste succesrige iværksættere, jeg har mødt, har ingen idé om årsagerne til deres succes. De blev kastet som sten. Jeg var så heldig at blive smidt ud i Silicon Valley. Min bane var et mysterium for mig dengang, og kun lidt mindre nu.

En anden ansvarsfraskrivelse: Jeg er et eksempel på en. Min erfaring er ikke statistisk signifikant. Så du bliver nødt til at læse en masse erfaringer fra mange forskellige innovatører, før du kan sammensætte noget, der holder. Og selv efter du har gjort det, skal du huske på, at efter 40 års tennis kan jeg fortælle dig, at du skal få din ketcher tilbage tidligt, flytte fødderne og træde ind i bolden. Men så skal du bruge meget tid på banen på at øve dig, før du kan samle det hele og slå mig.

Ansvarsfraskrivelser nok. Her er nogle lektioner, jeg tror, ​​jeg har lært.

1. Salg har betydning

Jeg har et seks-etagers rækkehus i Boston med udsigt over MIT ved Charles River. Jeg inviterer ofte unge ingeniører og potentielle iværksættere over for at hygge. Mange af dem fortæller mig, at mit rækkehus er smukt, og de håber at opfinde noget som Ethernet, der vil give dem sådan et hus.

Billedet, de har i hovedet, er af mig, der slenter rundt på sækkestolene i et konferencelokale på Xerox PARC i 1973. De ser mig have denne idé til et computernetværk og indsende den som et forslag til opfindelse til Xerox. Så ser de for sig, at jeg sætter fødderne op og lader royalties rulle ind, indtil jeg har nok til at komme med udbetalingen på rækkehuset med udsigt over floden.

Mit billede - det faktiske billede - er anderledes. Det er billedet af innovation frem for opfindelse, ukrudt i stedet for blomst. På mit billede er det vinterhalvåret, og jeg er i mørket på en Ramada Inn i Schenectady, New York. En telefon ringer med mit wake-up call klokken 06.00, hvilket er klokken 03.00 i Californien, hvor jeg fløj ind fra i nat. Jeg ved endnu ikke, hvor jeg er, eller hvor den forbandede ringning kommer fra, men inden for en time vil jeg stå foran fjendtlige fremmede, der sælger dem på mig, mit firma og dets mærkelige produkter, som de ikke aner de har brug for.

Hvis jeg bliver ved med at sælge sådan i 10 år, og jeg gør det bedre og bedre for hver gang, og jeg bygger et hold til at gøre alt andet bedre og bedre hver gang, så får jeg rækkehuset. Ikke på grund af et blomstrende glimt af genialitet i et eller andet akademisk drivhus.

De fleste ingeniører forstår ikke, at salg betyder noget. De tror, ​​at sælgere i livets fødekæde er under grøn slim. De forstår ikke, at der ikke sker noget, før noget bliver solgt. Den måde, jeg tænker på, er, at der er tre sæt mennesker i verden. Der er et sæt af mennesker, der vil købe dine produkter uanset hvad (tænk på din mor). Der er sættet, der aldrig vil købe dine produkter (tænk på dine konkurrenter). Begge er meget mindre end det sæt af mennesker, der vil købe dine produkter, hvis produkterne sælges kompetent til dem. Det store mellemsæt er grunden til, at salg er så vigtigt, og det repræsenterer en af ​​de vigtigste forskelle mellem opfindelse, som kommer med en genial ny idé, og innovation, som får den inspiration ud i verden.

Salg betyder måske ikke noget i opfindelsen, men det betyder noget - på en meget stor måde i innovation.

2. Ved en opstart vokser jobs hurtigere end mennesker

I 1982 mistede jeg pludselig mit job som 3Coms administrerende direktør og blev vores vicepræsident for salg og marketing. Tag dette som et mål for vores desperation. Jeg vidste, at vi havde brug for fødder på gaden, folk til faktisk at spørge vores kunder om ordrer. Jeg havde ikke for mange valgmuligheder - det var ikke en særlig stor virksomhed på det tidspunkt - så jeg begyndte at se på de tilgængelige kandidater.

Dave så oprindeligt ikke særlig lovende ud, da han ikke var i salg. (Han var produktionsingeniør.) Men han var single, hans far var sælger, og han kunne flytte den uge, så jeg tildelte ham hele det østlige USA som hans 3Com-salgsområde. Dette er en af ​​historiens dårlige beslutninger med et godt resultat.

Da hans baggrund ikke var i salg, var Dave ikke et godt bud på at få succes med det store job, jeg gav ham. Men han var klog og energisk, og han lærte hurtigt. Snart begyndte ordrerne at blive fordoblet. Salgsvolumen blev forbedret så hurtigt, at jeg forfremmede Dave - fra chef for hele det østlige USA til chef for den nordøstlige region. Igen lykkedes det ham, og jeg var i stand til at forfremme ham igen, denne gang ved at give ham Washington D.C.-metroområdet. Efter endnu en stærk serie af succeser gik Dave op ad trappen igen ved at overtage alt salg af private label i Washington.

Hvis du regnede fra toppen, som folk plejer at gøre i store virksomheder, blev Dave degraderet hver gang. Hvis du regnede fra bunden, var hver reduktion af territorium i vores hurtigt voksende virksomhed en stor forfremmelse med mere ansvar og højere kompensation. Dette er et eksempel på, hvordan job i små succesrige startups vokser hurtigere end mennesker, ikke omvendt, som de gør i store virksomheder.

3. Lad være med at ansætte-rekrutter

Lektion #2, at job vokser hurtigere end folk i succesrige startups, antyder noget meget vigtigt om de mennesker, du bringer ind i sådan en startup.

For det første skal du ikke ansætte nogen. B-folk ansætter C-folk - de indsamler CV'er og vælger den person, de vil hædre med et job. Et folk rekrutterer et folk. De mennesker, du har brug for til en voksende startup, har allerede job, der er meget større end dem, du skal besætte. Du er nødt til at rekruttere dem, næsten bede dem om at tage de små job, du tilbyder. De med fantasi vil se, at virksomheden har potentialet til at vokse så hurtigt, at det lille job snart vil være meget større end den stabile stilling, de har i en stor virksomhed. Glem alt om store virksomheders forestillinger om ydeevne. Et folk kan nemt præstere 10 gange bedre end B mennesker, nogle gange 100 gange eller 1.000. Det værste, du kan gøre, er at skynde dig at besætte et job med en B- eller C-person. Det kan være meget dyrt, måske endda fatalt, for din virksomhed. Vent, indtil du kan rekruttere en person, der kan se fremtiden og vokse med den.

4. Mennesker har driftsområder

At jobs vokser så eksplosivt hos startups har andre vigtige konsekvenser. Overvej driftsområder. Alle har en.

Fra $0 til $1 million om måneden kørte jeg salg og bragte ordrerne ind, for det meste gennem personligt salg. Herefter blev salget for teknisk til, at den tilgang kunne fungere. Mike tog over og førte virksomheden fra $1 million til $3 millioner om måneden. Efter en kort stalling tog Chuck os til $5 millioner om måneden. John tog over fra Chuck for at få os til $25 millioner om måneden. Så tog Bob virksomheden til 400 millioner dollars om måneden. I hvert af disse tilfælde lykkedes det vores salgschef inden for sit driftsområde. Derefter måtte der foretages en hensynsløs forandring for at bringe virksomheden til sit næste plateau.

Hvordan ved du, hvornår det er tid til en forandring? Hvordan kan du se, hvornår den person, der gjorde et så godt stykke arbejde for seks måneder siden, har ramt den øvre grænse for sit operationsområde? Det første tegn er et fald i præstationssælgere, der mangler kvoter, ingeniører skrider tidsplaner. I første omgang ser det ud til, at planerne var for ambitiøse; så er det alle andres skyld. På et tidspunkt, medmindre tingene begynder at blive bedre, nogle gange endda før beviset er afgørende, skal der foretages ændringer. Du skal kunne sige, at hvis du ikke kan gøre det, skal vi bare finde nogen, der kan. Hvis du venter for længe på, at personen lærer, hvad de har brug for at vide, eller på endegyldigt bevis for, hvis skyld det er, kan du ødelægge hele virksomheden. Bedre at risikere retssagen for uretmæssig udledning og redde virksomheden.

5. Lyt ikke til dine kunder

I 1982 var 3Com Corporation den eneste leverandør af Ethernet-kort til en startup kaldet Sun Microsystems. Disse kort var til Multibus-kompatible computere, så internt kaldte vi dem ME'er (virkelig). Sun og dets konkurrenter købte ME'er til stadigt stigende priser, og de ønskede, at vi skulle lave et billigere og hurtigere næste generationskort. Vores sælgere var lige der med vores store kunder: De krævede, at vi arbejdede på det, vi internt kaldte ME II (naturligvis også internt omtalt som mig).

Vi vidste dog, at Sun planlagde at designe Ethernet-forbindelser til deres computere, og at Intel, designer af Multibussen, planlagde en konkurrencedygtig ME. På trods af overvældende kundeefterspørgsel besluttede vi ikke at udvikle ME II. Nogle af vores sælgere sagde op i afsky, fordi vi ikke lyttede til vores kunder.

De havde ret; det var vi ikke. I stedet investerede vi vores fremragende ingeniørers tid i at designe et Ethernet-kort, internt kaldet IE, eksternt EtherLink, til den nye IBM Personal Computer. I dag er der ingen Multibus-computere tilbage, men 3Com sender mere end 20 millioner EtherLinks om året.

lektionen? Nå, selvfølgelig tager jeg en vis licens ved at sige, at lektionen er, at du ikke skal lytte til dine kunder. Den virkelige lære er, at du skal vælge, hvilke kunder du vil lytte til meget nøje. Og selv da kan du ikke nødvendigvis give dem, hvad de siger, de vil have. Du skal udvikle produkter, som dine kunder får brug for, når du er i stand til at levere dem. Hvis du ikke gør det, når udviklingscyklussen er afsluttet, og du er klar til at sende, vil du tilbyde det, som kunden sagde, han ønskede sidste år. Og enhver sælger vil fortælle dig, at det er lettere at give en kunde, hvad han har brug for nu, end at sælge ham noget, du insisterer på, at han sagde, han ville have sidste år.

6. Plan for succes

Men hvis du ser fremad med succes og ser, hvad markedet ønsker, vil du kun skabe nye problemer. I løbet af 1983 var 3Com for eksempel i tornadoen af ​​netop denne grund: Vi havde ignoreret vores kunder og sælgere og gættet rigtigt om, hvad markedet ville have - Ethernet til personlige computere. I tredje kvartal voksede vi 85 procent på tre måneder, hvilket næsten slog virksomheden ihjel. Vi solgte meget mere, end vi kunne levere, hvilket efterlod et efterslæb af utilfredse kunder, som vores konkurrenter kunne løsne. Vi havde ikke nok folk til at besvare alle vores kundesupportopkald. Vores produktionsprogrammer gled bagud.

Jeg kan huske, at vores administrerende direktør, Bill, sagde, at vi aldrig ville vokse så hurtigt igen. Men jeg gjorde Bill opmærksom på, at Compaq året før var gået fra nul til 10 gange vores størrelse på et år. Vores problem var ikke, at vi var vokset 85 procent på tre måneder. Det var, at vi havde planlagt kun at vokse 15 procent. Hvilket vil sige, at du kan planlægge for konservativt. (Jeg skynder mig at tilføje, at hvis du skal fejle på den ene eller den anden side, er det bedre at planlægge konservativt. Bare overdriv det ikke.)

7. Vær en iværksætter, ikke en visionær

I 1982 begyndte min bestyrelse at kalde mig en visionær, og jeg spiste det op. Det næste, jeg vidste, var, at jeg ikke var administrerende direktør længere. Det viser sig, at ingen ønsker, at visionære driver virksomheder. På mit niveau af spillet var det en svag ros at blive kaldt en visionær.

Her er forskellen mellem en visionær og en iværksætter. Begge har visioner, som er en skilling et dusin. Men en iværksætter har, udover visioner, planer. Udover planer, handlinger. Du har måske hørt, at 80 procent af gevinsten bare dukker op. Nå, at dukke op er en handling, som at tage det wake-up call i mørket på Ramada Inn i Schenectady. Jeg ville ikke røre en visionær med en 10 fods stang.

At være en virksomheds stolte grundlægger er også tåbeligt. Mens de bygger deres virksomheder, går mange mennesker rundt og siger til deres ansatte, jeg er grundlæggeren, og det er du ikke. Du ønsker, at hver medarbejder i din virksomhed skal være grundlægger. At have og derfor føle ejerskab.

8. Kend dit eget driftsområde

I 1990 trak jeg mig tilbage fra 3Com præcis 11 år efter at have indarbejdet det. Jeg skulle have gået tre år tidligere. To gange valgte bestyrelsen en anden end mig til at være administrerende direktør for 3Com. I 1982, hvor jeg ikke væltede ud af døren, men i stedet fik salg og markedsføring. Og igen i 1990, da jeg trak mig mindeligt tilbage.

At sammensætte bestyrelsen for 3Com var en af ​​mine stolteste bedrifter. Jeg byggede den tavle med de bedste mennesker, jeg kunne finde. Da de besluttede, at en anden var bedre kvalificeret til at være 3Coms administrerende direktør, hvem var jeg så til at argumentere? Begge gange havde de set i bakspejlet ret. I 1990 var 3Com vokset fra mig. Heldigvis havde jeg et bræt smart nok til at vide, at det var lykkedes mig at flytte 3Com ud af mit eget driftsområde. Du burde være så heldig.

skjule