Reglerne for innovation

For to årtier siden, da jeg lige var ude af kandidatskolen og arbejde i bilindustrien, fik jeg min første introduktion til det statistiske proceskontroldiagram. Vi brugte denne besværlige teknik til at sikre, at de maskiner, der blev brugt i vores fremstillingsproces, ikke drev ud af kontrol. SPC-diagrammet er sammensat af tre parallelle vandrette linjer og har længe været et vigtigt værktøj i kvalitetsstyring. Midterlinjen repræsenterer målværdien for den kritiske ydeevneparameter for et produkt, der fremstilles. Linjerne over og under den repræsenterer de acceptable øvre og nedre kontrolgrænser. Hvis produktet f.eks. var en aksel, ville arbejderne plotte tykkelsen af ​​hvert stykke, de lavede, på diagrammet. Da jeg spurgte, hvorfor der typisk var en spredning af punkter omkring målet, citerede mine ledere den tilfældighed, der ligger i alle processer.

Kvalitetsbevægelsen i 1980'erne og 90'erne lærte os efterfølgende, at der ikke er tilfældigheder i processer. Hver afvigelse af den faktiske værdi fra målet har en årsag. Det ser ud til at være tilfældigt, når vi ikke kender årsagen. Kvalitetsbevægelsen udviklede metoder til at identificere disse yderligere faktorer - og vi opdagede, at hvis vi kunne kontrollere eller redegøre for dem alle, ville resultatet være perfekt forudsigeligt, og der ville ikke være behov for at inspicere produkter, efterhånden som de dukkede op fra fremstillingen.

Denne historie var en del af vores juni 2002-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Ledelsen af ​​innovation er i dag, hvor Kvalitetsbevægelsen var for 20 år siden, idet mange mener, at resultaterne af innovationsindsatsen er uforudsigelige. Risikokapitalindustriens eksistensberettigelse er troen på nye virksomheders uforudsigelighed. Nogle få forehavender vil lykkes; de fleste vil ikke, siger VC'erne. De placerer derfor en portefølje af væddemål, og trækker præmiepriser ud for deres kapital for at opnå det høje afkast, der kræves for at kompensere for den risiko, uforudsigeligheden medfører. Jeg tror dog, at innovation er det ikke tilfældig. Ethvert uønsket resultat har en årsag. Disse resultater komme til syne at være tilfældige, når vi ikke forstår alle de faktorer, der påvirker succesfuld innovation. Hvis vi kunne forstå og styre disse variabler, ville innovation ikke være nær så risikabelt, som det ser ud til.

Den gode nyhed er, at de seneste år har set betydelige fremskridt med at identificere vigtige variabler, der påvirker sandsynligheden for succes med innovation. Jeg har klassificeret disse variabler i fire sæt: (1) at slå rod i disruption, (2) det nødvendige omfang for at få succes, (3) at udnytte de rigtige muligheder og (4) at forstyrre konkurrenter, ikke kunder.

Selvfølgelig er opbygning af succesrige virksomheder en så kompliceret proces, der involverer subtile indbyrdes afhængigheder mellem så mange variabler i dynamiske systemer, at det er usandsynligt, at vi nogensinde vil gøre det perfekt forudsigeligt. Men jo mere vi kan mestre disse variabler, jo mere vil vi være i stand til at skabe nye virksomheder, produkter, processer og services, der opnår det, vi håber at opnå.

Slå rod i Disruption

Den opsigtsvækkende konklusion foreslået af den forskning, der førte til mit forfatterskab Innovatorens dilemma var, at mange succesrige virksomheder falder fra fremtræden, ikke fordi de er dårligt ledet, men netop fordi de er det godt forvaltet . De lytter til og tilfredsstiller deres bedste kunders behov, og de fokuserer investeringer på de største og mest rentable niveauer af deres markeder. At mestre disse paradigmer for god ledelse giver etablerede virksomheder, som en gruppe, en ekstraordinær track record i at producere opretholde innovationer, der bringer bedre produkter til etablerede markeder. Det er ligegyldigt, om innovationen er trinvist simpel eller radikalt svær, så længe den gør det muligt for gode virksomheder at lave bedre produkter, som de kan sælge til højere avancer til deres bedste kunder på attraktive markeder. De virksomheder, der havde ledet deres industrier inden for tidligere teknologier, førte deres industrier til bogstaveligt talt at indføre nye bæredygtige teknologier 100 procent af de tilfælde, vi undersøgte.

Derimod blev de førende virksomheder næsten altid væltet, når forstyrrende fremkomne teknologier-produkter eller tjenester, der ikke var så gode som dem, der allerede blev brugt på etablerede markeder. Disruptive innovationer præsterer i starten ikke godt nok til at blive solgt eller brugt med succes på mainstream-markeder. Men de har andre egenskaber - oftest enkelhed, bekvemmelighed og lave omkostninger - der appellerer til et nyt, lille og oprindeligt uattraktive (for etablerede firmaer) sæt af kunder, som bruger dem i nye eller lave applikationer.

Chancerne for en ny virksomhed kunne få succes, hvis dens indgangsvej var en opretholde strategi - at forsøge at lave et bedre produkt end de etablerede virksomheder og sælge det til de samme kunder - var omkring seks procent i vores undersøgelse. Chancerne for succes for virksomheder, der gik ind med en disruptiv strategi, var 33 procent. Forskellen stammer fra de førende virksomheders motivation og position. De har langt flere ressourcer at kaste på muligheder, end deltagere har. Når nytilkomne angriber kunder og markeder, der er attraktive for lederne, overvælder lederne dem.

Alle virksomheder er belastet med asymmetriske motivationer, idet de skal bevæge sig mod markeder, der lover højere fortjenstmargener og den mest betydelige og umiddelbare vækst og ikke kan bevæge sig ned på markedet mod mindre muligheder og fortjenstmargener. Når nye aktører slår rod hos kunder på markeder, der er uattraktive for lederne, er de mere sikre - og det har intet at gøre med, hvor mange penge eller proprietær teknologi, de har. De er sikre, fordi de etablerede virksomheder er motiverede til at ignorere eller endda forlade netop de markeder, som deltagerne er motiverede til at gå ind på. At slå rod i disruption er derfor den første betingelse, som innovatører skal opfylde for at forbedre sandsynligheden for succes med at skabe en ny vækstvirksomhed. Hvis de ikke kan eller ikke gør dette, er deres chancer for succes meget mindre.

Der er to tests for at vurdere, om et marked kan forstyrres. Mindst et af disse kriterier skal være opfyldt, for at en opkomling kan få en forstyrrende succes. Hvis en ny vækstvirksomhed kan opfylde begge dele, er oddsene endnu bedre.

1. Giver innovationen mindre kvalificerede eller mindre velhavende kunder mulighed for selv at gøre ting, som kun de velhavende eller dygtige formidlere tidligere kunne gøre?

Når en innovation opfylder denne betingelse, selvom den ikke kan gøre alle de ting, eksisterende tilbud kan, har potentielle kunder, der er udelukket fra markedet, tendens til at blive glade. For eksempel elskede mange mennesker de første personlige computere, uanset hvor klodset opstartsprocessen og begrænsede den software, maskinerne kunne køre, fordi alternativet, som de sammenlignede pc'en med, ikke var minicomputeren - det var slet ingen computer. At udfylde et sådant tomrum reducerer de kapitalforpligtelser og teknologiske resultater, der kræves for, at en innovation bliver levedygtig, og skaber nye vækstmarkeder. Jeg kalder processen med at finde og pleje disse muligheder kreativ skabelse . Efter at en teknologi slår rod på nye markeder, og efter at ny vækst er skabt, kan disruption invadere det etablerede marked og ødelægge dets førende virksomheder.

Selvom det lykkes for innovatører at proppe disruptiv teknologi ind i en eksisterende markedsapplikation, vinder de etablerede virksomheder typisk. Digital fotografering, online forbrugerbanker og hybrid-elbiler er eksempler på potentielt forstyrrende teknologier, der blev implementeret på en sådan vedvarende måde. Milliarder blev brugt på disse innovationer for at slå allerede acceptabel og sædvanlig teknologi ud; lille nettovækst resulterede, da salget af de nye produkter kannibaliserede salget af de gamle; og industrilederne fastholdt deres styre.

2. Er innovationen rettet mod kunder i den lave ende af et marked, som ikke har brug for al funktionaliteten af ​​de nuværende produkter? Og gør forretningsmodellen det muligt for den disruptive innovatør at opnå attraktive afkast til discountpriser, der ikke er attraktive for de etablerede virksomheder?

Wal-Mart, Dell Computer og Nucor er eksempler på disruptive virksomheder, der angreb de lave ender af deres markeder med forretningsmodeller, der gjorde det muligt for dem at tjene penge til nedsatte priser. Wal-Mart startede med at sælge mærkevarer til priser, der var 20 procent under varehuspriserne og opnåede stadig attraktive afkast, fordi det omsatte varelageret meget oftere. En sådan forstyrrende strategi kan skabe nye vækstvirksomheder, men skaber ikke nye markeder eller klasser af forbrugere. Det har en høj sandsynlighed for succes, fordi de rapporterede overskudsmargener for etablerede virksomheder typisk forbedres, hvis de kommer ud af lavprisprodukter med lav margin og i stedet tilføjer højmarginprodukter, der er placeret i mere krævende markedssegmenter. Ved at angribe den lave ende af markedet og derefter rykke op, angriber et nyt firma, niveau for niveau, de markeder, hvorfra etablerede konkurrenter er motiveret til at forlade.

Vælg det omfang, der er nødvendigt for at få succes

Det andet sæt af variabler, der påvirker sandsynligheden for, at en ny virksomhed vil lykkes, vedrører dens grad af integration. Meget integrerede virksomheder fremstiller og sælger deres egne proprietære komponenter og produkter på tværs af en bred vifte af produktlinjer eller virksomheder. Ikke-integrerede virksomheder outsourcer så meget som muligt til leverandører og partnere og bruger modulære, åbne systemer og komponenter. Hvilken stil der sandsynligvis vil blive en succes, bestemmes af de betingelser, som virksomhederne skal konkurrere under, når der opstår disruption.

På markeder, hvor produktfunktionaliteten endnu ikke er god nok, skal virksomheder konkurrere ved at lave bedre produkter. Det betyder typisk at fremstille produkter, hvis arkitektur er indbyrdes afhængig og proprietær, fordi konkurrencepres tvinger ingeniører til at passe stykkerne af deres systemer sammen på stadig mere effektive måder for at vride den bedst mulige ydeevne ud af den tilgængelige teknologi. Standardisering af grænseflader (hvilket betyder færre grader af designfrihed) tvinger dem til at trække sig væk fra grænsen til, hvad der er teknologisk muligt - hvilket giver konkurrenceproblemer, når funktionaliteten er utilstrækkelig. Dette er med til at forklare, hvorfor IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox og AT&T, som de mest integrerede virksomheder i den ikke-god-nok-æra af deres industrihistorier, blev dominerende konkurrenter. Intel og Microsoft (raper om sidstnævntes formodede mangel på innovation til side) har også domineret deres dele af computerindustrien sammenlignet med mindre integrerede virksomheder som WordPerfect (nu ejet af Corel) - fordi deres produkter har brugt den slags proprietære, indbyrdes afhængige arkitekturer, der er nødvendige, når man skubber grænsen for, hvad der er muligt. Dette hjælper os også med at forstå, hvorfor NTT DoCoMo med sin integrerede strategi har haft så meget mere succes med at give mobil adgang til internettet end ikke-integrerede amerikanske og europæiske konkurrenter, der har forsøgt at interface med hinanden gennem forhandlede standarder.

Når produkternes funktionalitet har overskredet, hvad almindelige kunder kan bruge, skal virksomheder dog konkurrere gennem forbedringer i hastighed til markedet, enkelhed og bekvemmelighed og evnen til at tilpasse produkter til kundernes behov i stadig mindre markedsnicher. Her driver konkurrencekræfter designet af modulopbygget produkter, hvor grænsefladerne mellem komponenter og delsystemer er klart specificeret. I sidste ende smelter disse sammen som industristandarder. Modulære arkitekturer hjælper virksomheder med at reagere på individuelle kundebehov og introducere nye produkter hurtigere ved at opgradere individuelle undersystemer uden at skulle redesigne alt. Under disse forhold (og kun under disse forhold) kan outsourcing af titaner som Dell og Cisco Systems blomstre, fordi modulære arkitekturer hjælper dem med at være hurtige, fleksible og lydhøre.

Udnyt de rigtige muligheder

Innovationer mislykkes, når ledere forsøger at implementere dem i organisationer, der ikke er i stand til at lykkes. Ledere kan bestemme innovationsgrænserne for deres organisationer ganske præcist ved at stille tre spørgsmål: (1) Har jeg ressourcerne til at få succes? (to) Vil min organisations processer facilitere succes i denne nye indsats? (3) Vil min organisations værdier give medarbejderne mulighed for at prioritere denne innovation i betragtning af deres øvrige ansvar?

Ud over teknologi er de ressourcer, der driver innovativ succes, ledere og penge. Virksomhedsledere bruger ofte ledere, der har stærke resultater i mainstream for at styre oprettelsen af ​​nye vækstvirksomheder. Sådanne valg kan dog være dødskysset, fordi de udfordringer, ledere står over for i en disruptiv virksomhed - og de færdigheder, der kræves for at overkomme dem - er forskellige fra dem, der hersker i kerneforretningen. Mange innovationer fejler, fordi ledere ikke ved, hvad de ikke ved, mens de laver og implementerer deres planer. Det vil sige, at de antager, at de samme strategier og kundebehov, som gælder på modne, stabile markeder, vil gælde i disruptive ventures. Men det er ikke tilfældet, og ved at gøre sådanne antagelser lukker ledere sig af for muligheder for at opdage, hvad kunderne virkelig finder nyttigt i nye, forstyrrende produkter.

Innovatorer skal undgå to almindelige misforståelser i forvaltningen af ​​den anden nøgleressource, penge. Den første er, at dybe virksomhedslommer er en fordel, når nye virksomheder skal vokse. De er ikke. For mange kontanter gør det muligt for dem, der driver et nyt foretagende, at følge en mangelfuld strategi for længe. At have knap nok penge tvinger virksomhedens ledere til at tilpasse sig de faktiske kunders ønsker, snarere end virksomhedernes finansministerium, når de leder efter måder at få penge på – og tvinger dem til at afdække en holdbar strategi hurtigere.

Den anden misforståelse er, at tålmodighed er en dyd - at innovation medfører store tab i længere perioder, før man høster den enorme opside, der kommer fra disruptive teknologier. Det burde innovatører Vær tålmodig med den nye virksomheds størrelse, men utålmodig efter overskud. Mandatet til at være rentabel tvinger virksomheden til at nulstille sig på en gyldig strategi. Men når nye ventures tvinges til at blive store hurtigt, ender de med at placere enorme væddemål på et tidspunkt, hvor den rigtige strategi simpelthen ikke kan kendes. Især har de en tendens til at målrette mod store, åbenlyse, eksisterende markeder - og det dømmer dem til fiasko. De fleste af nutidens forudsete forretningsmuligheder for trådløs internetadgang involverer for eksempel store applikationer såsom aktiehandel og multiplayer-spil, der allerede har fundet hjem på kablede, stationære computere. Milliarder bliver sænket ind i nye trådløse satsninger, der er forpligtet til at overtage disse markeder, før innovatører har en chance for at lære, hvilke applikationer trådløs virkelig er bedst til at levere.

Ressourcer som teknologi, kontanter og teknisk talent har tendens til at være fleksible, idet de kan bruges til en bred vifte af formål. Processer, men - det centrale element i vores andet spørgsmål - er typisk ufleksible. Deres formål er ikke at tilpasse sig hurtigt, men at få det samme arbejde udført pålideligt, igen og igen. At en proces letter bestemte opgaver betyder, at den ikke vil fungere godt til meget forskellige opgaver. Fejl er ofte forankret i tvungen brug af sædvanlige, men uhensigtsmæssige processer til at lave markedsundersøgelser, strategisk planlægning og budgettering.

Sony var for eksempel historiens mest succesrige disruptor. Mellem 1950 og 1980 introducerede den 12 bona fide forstyrrende teknologier, der skabte spændende nye markeder og i sidste ende detroniserede industriledere - alt fra radioer og fjernsyn til videobåndoptagere og Walkman. Mellem 1980 og 1997 introducerede virksomheden dog ikke en eneste forstyrrende innovation. Sony fortsatte selvfølgelig med at producere vedvarende innovationer i sine produktvirksomheder. Men selv de nye virksomheder, som det skabte med sin PlayStation og Vaio notebook-computer, var fantastiske, men sene indtog på allerede etablerede markeder.

Hvad drev Sonys skift fra en forstyrrende til en vedvarende innovationsstrategi? Før 1980 blev alle beslutninger om lancering af nye produkter truffet af medstifter Akio Morita og et betroet team af medarbejdere. De foretog aldrig markedsundersøgelser og troede, at hvis markeder ikke eksisterede, kunne de ikke analyseres. Deres proces til at vurdere nye muligheder var baseret på personlig intuition. I 1980'erne trak Morita sig ud af aktiv ledelse for at blive mere involveret i japansk politik. Virksomheden begyndte derfor at ansætte marketing- og produktplanlægningsprofessionelle, som medbragte dataintensive, analytiske processer til at lave markedsundersøgelser. Disse processer var meget gode til at afdække udækkede kundebehov på eksisterende produktmarkeder. Men at lave de intuitive væddemål, der kræves for at starte disruptive virksomheder, blev umuligt.

En virksomheds værdier - fokus for spørgsmål tre - bestemmer nødvendigheden af ​​at udskille separate organisationer til nye ventures. Værdier er endnu mindre fleksible end ressourcer. Alle sammen i en organisation-ledere til salgsstyrke-skal sætte en præmie på den type virksomhed, der hjælper virksomheden med at tjene penge givet dens eksisterende omkostningsstruktur. Hvis en ny satsning ikke retter sig mod ordrestørrelser, prispunkter og marginer, der er mere attraktive end andre muligheder på organisationens tallerken, vil den ikke få prioriterede ressourcer; det vil sygne hen og i sidste ende mislykkes.

Det er heller ikke kun værdierne i den innovative virksomhed, der betyder noget, for leverandører og distributører har også værdier, og de skal prioritere muligheder, der hjælper dem lave penge. Det er derfor, næsten uden undtagelser, disruptive innovationer slår rod i fritstående værdinetværk - med nye salgsstyrker, distributører og detailkanaler.

Disrupte konkurrenter, ikke kunder

Den fjerde faktor i succesfuld innovation er at minimere behovet for kunder til at omorganisere deres liv. Hvis en innovation hjælper kunder med at gøre ting, de allerede forsøger at gøre, mere enkelt og bekvemt, har den større sandsynlighed for succes. Hvis det gør det nemmere for kunderne at gøre noget, de alligevel ikke forsøgte at gøre, vil det mislykkes. Sagt anderledes bør innovatører forsøge at forstyrre deres konkurrenter, aldrig deres kunder.

Den bedste måde at forstå, hvad kunder faktisk forsøger at gøre, i modsætning til hvad de siger, de vil gøre, er at kigge på dem. For eksempel, når de blev interviewet af universitetets lærebogsindustri, siger de studerende, at de ville glæde sig over evnen til at gå dybere ind i emner af interesse, som lærebøger bare berører. Som svar herpå har udgivere investeret betydelige beløb for at gøre mere omfattende information tilgængelig på cd'er og websteder. Men få studerende bruger faktisk disse innovationer, og der har kun været en lille vækst. Hvorfor? Fordi hvad de fleste studerende virkelig forsøger at gøre er at undgå at læse lærebøger overhovedet. De siger, at de gerne vil dykke dybere ned i deres emner. Men hvad de egentlig gør er udsat læsning til det sidste mulige minut - og derefter proppe.

For at gøre det enklere og mere bekvemt for eleverne at gøre det, de allerede prøver at gøre, kunne en udgiver oprette en onlinefacilitet kaldet Cramming. Som alle andre disruptive teknologier ville det slå rod på et lavprismarked: de mindst samvittighedsfulde studerende. Semester efter semester ville Cramming så forbedre sig som en ny vækstforretning uden at påvirke salget af lærebøger. Samvittighedsfulde elever ville fortsætte med at købe lærebøger. På et tidspunkt ville det dog være så meget nemmere og billigere at lære materialet online, at eleverne, niveau for niveau, ville holde op med at købe tekster. Denne innovationsvej har en meget større chance for succes end et direkte angreb, der sætter digitale tekster op imod konventionelle lærebøger.

De observerede sandsynligheder for succes inden for innovation er lave. Men disse statistikker stammer fra summen af ​​opretholdende og forstyrrende strategier, hvoraf mange forsøges i organisationer, hvis ressourcer, processer og værdier gør dem ude af stand til at lykkes. Mange innovatører tager ved lære af at observere andre succesrige virksomheder under meget forskellige omstændigheder og forsøger at få succes med blot et eller få led i en kæde af indbyrdes afhængige værdier. Og mange fejler efter at have antaget, at det, kunderne siger, at de vil gøre, er det, de faktisk ville gør.

Derfor afspejler de observerede sandsynligheder for succes ikke nødvendigvis, hvad den sande sandsynlighed for succes kan være, hvis de kritiske variabler i den komplekse og dynamiske innovationsproces forstås og styres effektivt. Faktisk er succes måske ikke så svært at opnå, som det har set ud til.

skjule