Ridser en niche

En stor amerikansk finansiel institution - kaldet det HugeBank - var med rette stolt af de innovative onlinetjenester, den tilbød sine millioner af kunder. Det kom endelig i gang med at analysere sin virtuelle kundebase. Resultaterne overraskede ledelsen. Omtrent 90 procent af bankens netkunder loggede på knap én gang om måneden. Derimod loggede en obsessiv-kompulsiv 10 procent på mindst én gang om dagen. HugeBank var både flov og irriteret over, at dens patologiske afhængighed af gennemsnit havde fået det til at skabe en typisk kunde, der skjulte omfanget af denne forskel.

Men her er den ståltåede kicker: at efternøler 90 procent tegnede sig for knap 30 procent af bankens indskud; de hot-wired 10 procent tegnede sig for næsten 70 procent af pengene. HugeBanks langt mest værdifulde kunder var med andre ord dem, der tog onlinetjenesten til sig.

Denne historie var en del af vores november 2002-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Disse skarpe statistikker udslettede, hvad der engang havde været en bred og aggressiv innovationsdagsorden fyldt med internetbaserede strategier. Banken opdagede, at internetinnovation havde helt forskellige betydninger - og profitpotentialer - for hvert af disse kundesegmenter. Bankens tro på, at en enkelt udviklingsgruppe for nye produkter kunne skabe omkostningseffektive innovationer for alle virksomhedens kunder, udløste en stor intern debat, der fortsætter den dag i dag.

Med undskyldninger til Harvard Business Schools Clayton Christensen repræsenterer denne åbenbaring innovatørens egentlige dilemma: innovation til hvem? Det er ikke indlysende, hvilke af disse kundesegmenter der fortjener hvilken slags innovation. Skal banken fokusere sine teknologiinitiativer på bedre service for sine nebbishy 90 procent eller for sin mest overdådige top tiendedel? Der kunne laves en solid business case for, at banken ville være bedre stillet til at investere det absolutte minimum for at støtte de 90 pct. Så igen må banken være forsigtig med, hvor innovativ den skal være med de mest aktive kunder. De ønsker måske mindre onlineinnovation, ikke mere. Faktisk ønsker de måske ikke innovation i sig selv: de vil måske blot have bedre service.

Men inden for denne top 10 procent af aktive kunder lurer endnu mere provokerende spørgsmål: Kan der være en 10 procent delmængde, der tegner sig for en tilsvarende uforholdsmæssig mængde af onlinebrug og bankaktiver? Og kunne denne elite 1 procent blive endnu mere værdifuld, hvis den blev tilbudt endnu nyere online tilbud?

Økonomisk succesfuld innovation kræver økonomisk succesfuld segmentering. Segmenter, der genererer vækst, kræver ofte innovationer, der er fundamentalt forskellige fra dem, der tilbydes til segmenter, der genererer overskud. Farmaceutiske virksomheder styrer innovation én måde for læger, der udskriver recepter, og en anden for de HMO'er, der styrer økonomien.

Selvom der ikke er nogen tvivl om, at fremtiden for segmentering og fremtiden for innovation i stigende grad hænger sammen, genererer strategisk innovation en portefølje af spørgsmål om innovatørers ønske om at servicere de segmenter, der betyder noget, og ignorere dem, der ikke gør. De fleste innovatører har råd til at investere langt mindre kreativ indsats i at forbedre deres innovationer til fordel for at investere mere opfindsomhed i at finde kundesegmenter, der betyder noget. Det gør HugeBank nu. Den behagelige overraskelse? Forbedring af segmenteringen øger innovationen. Behovene for de 90 procent bliver tydeligere; tendenserne for de vitale 10 procent skiller sig ud.

Så et meget spændende aspekt ved et digitalt medie som internettet er, at det vender vrangen ud på den traditionelle markedsføringspraksis. Normalt bruger innovative virksomheder masser af ledelsestid og kræfter på at identificere nøglekunder og definere strategiske markedssegmenter. Men som HugeBank-anekdoten viser, giver stigningen i internetbaserede produkt- og serviceinnovationer kunderne mulighed for ubevidst at segmentere sig selv.

Denne ændring skulle betyde en marketingrevolution for kyndige innovatører. I stedet for at hyrde deres kunder ind i foruddefinerede markedssegmenter, kan innovatører kreativt udnytte digitale interaktioner for at muliggøre kundernes omkostningseffektive selvsegmentering. Med andre ord, i stedet for at bruge penge på at sortere kunder fra, så brug penge på at lade kunderne gøre det selv. Oftest viser økonomien og indsigterne, der er afledt af selvsegmentering, sig mere gunstige end traditionelle tilgange. HugeBank har opdaget, at det er billigere at modellere tjenester, der er baseret på, hvordan kunder faktisk banker online, end det er at designe nye produkter og marketingkampagner, der forsøger at ændre kundernes adfærd.

Faktum er, at netværksøkonomi tillader innovatører at outsource den vitale markedssegmenteringsfunktion. Det gør målrettede innovationsinitiativer endnu mere omkostningseffektive. Forretningsudfordringen er at vælge de rigtige segmenter. Skal innovatører følge pengene? Har de råd til at underinnovere eller underinvestere i, hvad der kan være fremtidens segmenter?

Ganske vist mener nogle forretningseksperter, at segmenteringens ultimative skæbne er personalisering, og at teknologi vil transformere masseproduktion til massetilpasning. Måske vil det. Men i sidste ende har kunder lige så mange træk og præferencer til fælles, som de har forskelle. Markedsdifferentiering opstår fra forskellene, men stordriftsfordele udspringer af fællestræk. Segmenteringsøkonomien vil drive morgendagens innovationsøkonomi.

skjule