Rottehullets lov

Forretningshistorie kan være meget vildledende. Hvorfor? Det er skrevet af vinderne. Historikere bruger karriere på at studere fremstillingen af ​​atombomben, men ikke fremstillingen af ​​det atomdrevne fly (en spektakulær luftvåbens fiasko). Forskningsledere analyserer DuPonts udvikling af nylon, ikke Coca-Colas skabelse af New Coke (en dud).

Vi skal være mere opmærksomme på taberne, fordi de kan hjælpe os med at forstå, hvorfor innovatører fejler, og hvornår ingeniører skal folde et projekt. Jeg blev mindet om dette for nylig, da Boeing, verdens førende flyproducent, annoncerede aflysningen af ​​et planlagt supersonisk fly, der lovede at transportere 300 passagerer fra Los Angeles til Tokyo på fire timer og 20 minutter.

Denne historie var en del af vores maj 1999-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Det eksperimentelle fly stod over for tekniske forhindringer og krævede måske yderligere 20 års inkubation. Det var heller ikke sandsynligt, at den ville leve op til fremtidige støj- og emissionsstandarder. Men det, der virkelig bekymrede Boeings ledere, var undersøgelser, der viste, at hverken passagerer eller flyselskaber ville betale meget af en præmie for flyet. Boeing frygtede, at det ville ende med et banebrydende fly, som ingen ville have.

Boeing foldede på det rigtige tidspunkt. Virksomhedens handling afslørede en påskønnelse af en af ​​innovationens store love, Rottehullets lov. Det er en simpel lov: Ved, hvornår du skal holde op.

Rottehulsloven er ikke populær. Vi lever i en tid, hvor konsulenter rutinemæssigt fortæller ledere, at de ikke er forandringsorienterede nok, eller at de er bange for at tage kvantespring i processer og produkter. Hvad den konventionelle visdom går glip af er, at mange virksomheder og enlige opfindere står over for det omvendte problem: De er dristige til selvdestruktion.

At vide, hvornår man skal gå væk fra et risikabelt projekt, er så vigtigt som at vide, hvornår man skal holde kursen. Her er fem tommelfingerregler for at bestemme, hvornår du skal gå:

¦ Don't Marry a Technology: Innovatorer forelsker sig i teknologier på deres fare. Ofte spilder virksomheder enorme summer af penge for at tilfredsstille en seniorleders tekniske intuition. Nogle gange er ældre teknologi bedre, om ikke andet fordi sociale, politiske og økonomiske faktorer former succes og forstærker eksisterende teknikkers position. At folk verden over ikke kan lide den soniske boom, dømte faktisk Concorde.

¦ Overvåg dine udviklere: Hos for mange virksomheder holdes forskning og udvikling i en sort boks. Ledere kender boksen, de har brug for, men ikke kasserne inde i den sorte boks. For at undgå en ubehagelig overraskelse skal ledere overvåge et projekt fra top til bund. Bill Gates fra Microsoft leverer modellen her. Når han gennemgår et projekts fremskridt, mødes han med hvert eneste lag af udviklere, hvilket giver ham en chance for at opsnuse meningsforskelle og problemer.

¦ Skab rivaliserende rottehuller: To fejl kan være bedre end én. Overvej erfaringerne fra Ashton-Tate, den førende producent af databasesoftware i slutningen af ​​1980'erne. Det havde brug for en ny version af sit flagskibsprogram, men dets udviklingsteam skrottede det ene design efter det andet. Da den administrerende direktør tildelte et nyt team til opgaven, var det for sent. Ashton-Tate var døende, og bestyrelsen fyrede chefen. Havde han haft to hold fra starten, havde han måske ikke haft et nyt program, men han ville have indset alvoren af ​​sin situation meget hurtigere - og muligvis reddet virksomheden ved heroiske foranstaltninger.

¦ Spred risikoen: Nogle af de dyreste projekter, fra nye flymotorer til hukommelseschips, understøttes af alliancer, ikke enkeltselskaber. Dette skærer ned på belønningen af ​​succes - men også størrelsen af ​​rottehullet.

¦ Administrer forventninger: Store projekter tiltrækker masser af opmærksomhed fra medarbejdere, investorer og den teknologigale offentlighed. Det er fristende at sætte gang i vanviddet med store påstande. Disse laver nyheder. Men ledere styrer forventningerne. Ofte er den sværeste del af at stoppe et forvirret projekt det ansigtstab, der følger med beslutningen. Dette tab reduceres kraftigt ved at have talt intelligent om jagten på innovation i første omgang.

Følg disse fem regler, og chancerne mindskes for, at et kæledyrsprojekt forsvinder ned i rottehullet. Se på Boeing. Flyselskabet var bestemt ikke gift med supersonisk teknologi. Det spredte sine risici og fik i det væsentlige en tavs partner, den amerikanske regering, til at tage en stor del af fanen. Den forstod kundernes behov og overvejede de sociale og politiske krav, der var nødvendige for at få succes med et supersonisk plan. Endelig havde Boeings topchefer et realistisk billede af de tekniske forhindringer, de stod over for.

Alligevel kom selv Boeing til kort på nogle områder. Det lykkedes ikke at styre forventningerne godt, hvilket fik dens beslutning til at virke mere som et sort øje, end den burde. Og det efterlader indtrykket af, at den næste generation af flyteknologi er et bjerg, som ingen kan bestige, og som underbyder virksomhedens konkurrencemæssige image og nærer et potentielt hysteri over stagnation i kommerciel luftfart. Endelig valgte Boeing en tid med økonomisk stress - afskedigelser og nedskæringer i nye jetordrer - for at droppe projektet. Så selvom virksomheden adlød Rottehullets lov, giver det kynikere plads til at håne, at det blot reagerede på en kortvarig krise ved at kaste sin fremtid over bord. Og det er det forkerte budskab.

skjule