211service.com
Samarbejdets psykologi
I 1980'erne, længe før fremkomsten af online sociale netværk, hjalp Irene Greif med at grundlægge feltet computer-støttet samarbejde (CSCW), som udforsker, hvordan teknologi hjælper mennesker med at samarbejde. I dag er Greif en IBM-stipendiat, virksomhedens højeste tekniske æresbevisning, og direktør for kollaborativ brugeroplevelse i IBM Research. Jodi Slater, som arbejdede sammen med Greif hos Lotus Development, efter at det blev købt af IBM i 1990'erne og senere var med til at stifte forretningskonsulentfirmaet MarketspaceNext, talte for nylig med Greif for Teknologigennemgang om, hvorfor nogle af de sværeste samarbejdsproblemer ikke har noget med teknologi at gøre.
TR: Hvordan er nutidens teknologier, der hjælper medarbejdere med at samarbejde, anderledes end dem, der eksisterede før, såsom Lotus Notes?
Greif: Det, der fik forskere til at starte dette felt [CSCW] var, at antropologer gik ind på kontorer og begyndte at se den slags ting, der går i stykker, når man automatiserer for meget. For det meste skete det, fordi automatiseringen var online, folk ikke var involveret, og personlige samtaler blev elimineret. Automatiseringsprocessen afleverede en formular til nogen. Det magt læg mærke til, at de var på ferie, det magt fortælle nogen, og det magt ikke.
Disse var advarende historier: Bliv ikke for begejstret for automatisering, for du kan ødelægge ting. [Et problem var, at] de uformelle ting [om kontorinteraktioner] var offline, og det formelle var online. Det er det, der virkelig har ændret sig mest. Så meget af det uformelle er online nu, at vi kan prøve at bringe dem sammen. Vi forsøger mere og mere at forbinde formelle arbejdsgange og uformel information, og vi har mulighed for at handle i stedet for bare at bekymre os, som vi gjorde i 80'erne.
Hvad med vidensstyring, som søgte at skabe centrale depoter inde i virksomheder for information, som ellers ville være spredt rundt omkring? Hvorfor var det ikke mere vellykket?
Videnstyring fokuseret på at spørge: Hvordan får vi information ud af folks hoveder? Hvordan kan vi tvinge dem til at skrive det ned? Det virkede bare ikke. Nu trækker social software folk ind, og de bidrager med information. Det sker så meget mere naturligt.
Hvordan har det spillet i IBM?
Vi startede med at tage ideer, der virkede på internettet, og bringe dem ind i virksomheden. Vi ville se, om de ideer ville komme naturligt i gang i en virksomhed. Dogear var præcis den slags eksperiment, fordi vi tog noget, der havde eksisteret [på internettet] ind Lækker for at dele bogmærker [til genstande af interesse online] og bragte det indenfor. Folk skulle bruge deres rigtige navne, og de kunne bogmærke ting i og uden for virksomheden. Ved søgninger på intranettet kunne folk bedre lide det, de fik fra Dogear, end det, de fik fra den almindelige intranetsøgning, der primært var afhængig af tekstanalyse. Nu er det en standardfunktion, og CIO'en har lagt det på vores søgeside.
Hvad er lektien her for andre virksomheder?
Hvis du er en CIO, der prøver at beslutte, om du vil købe et produkt og vil vide, om alle vil bruge det, og hvis du skal måles på, om noget, du køber, begynder at blive brugt af alle, skal du sikre dig, at du er måling af den rigtige brug. Dogear, især, bliver ikke brugt af et stort antal mennesker, og det er ikke klart, om det ville være bedre, hvis flere mennesker brugte det, hvilket er en del af den interessante magi ved dette. Folk vælger selv, hvilke værktøjer de bruger. Sandsynligvis er det kun 10 procent af virksomheden, der aktivt deler bogmærker, men fordi vi [kombinerer bogmærker med interne søgeresultater], får alle andre en fordel af den samling af bogmærker.
Hvilke kvaliteter vil gøre eller bryde den næste store ting i samarbejde?
Jeg tror, det ikke handler om teknologien i sig selv, men mere om at finde teknologier, der er modstandsdygtige over for kontrol [af ledelsen]. Da jeg først kom til Lotus, var jeg begejstret for, at enhver kunne oprette en Notes-database på en server og konfigurere adgangskontrol på en meget intuitiv måde. Enhver, ikke en databaseadministrator, kunne oprette et mødested. Langsomt, over tid, [krævede it-chefer mere kontrol]. Du skal indsende en anmodning om at oprette en database; du skal indsende en anmodning om at ændre adgangskontrol. Som følge heraf har mange steder [der bruger Notes] ikke gruppeerfaringen i Notes, og de bruger det bare til e-mail.
Den næste vigtige ting bliver nødt til at modstå de kontroller, der kan pålægges, hvordan den implementeres. For eksempel er det muligt, at virksomheder, der insisterer på at lave små pilotprojekter af social software, vil dæmpe den virale effekt så meget, at de aldrig vil se fordelen, og de vil ikke købe det. En dag vil hele verden have social software, men i hele denne lange fase af evalueringen vil enhver, der sidder fast i gamle evalueringsstile, ikke se værdien.
Hvad skal målet med alle disse programmer være?
Jeg har altid ment, at samarbejde er mest meningsfuldt, når man virkelig skaber noget sammen, og når man deler sine tanker, før de er færdige produkter. Hvis jeg kun er villig til at vise dig noget, der er et poleret dokument, kan du måske redigere eller ændre det lidt, men du gør det ikke rigtigt med JEG.
Folk er nødt til at stole på hinanden for at gøre det. Det er risikabelt at vise folk dine ufærdige tanker. Teknologier i lang tid kunne lade dig gøre det; det gjorde folk ikke altid. Social software, i det omfang det hjælper folk med at opbygge tillid og være fortrolige med mere afslappet, letvægtskommunikation, kunne gøre det muligt for flere af vores forsøg på samarbejde at være ægte samarbejde.