Spalding: En idé med bounce

Da Dan Touhey, 29, blev manager for basketballprodukter for Spaldings sportsvareafdeling i 1997, var hans gruppe i tvivl om mulighederne for at skabe et virkelig banebrydende produkt. Spalding var et respekteret varemærke, men købers ligegyldighed havde drevet basketball - som Spalding solgte i større antal end nogen anden virksomhed - mod den frygtede status som en vare.

Så snart han ankom, begyndte Touhey imidlertid at lede efter nye måder at sprøjte spænding ind i sine produkter. Forbrugerne er sjældent i stand til at udtale sig om, hvad deres reelle behov og problemer er, siger Touhey, der tidligere havde arbejdet hos Bayer som produktchef for Alka-Seltzer Plus Cold Medicine. Når en moderator i en fokusgruppe spurgte om problemer, folk havde med basketball, var svaret nummer et sandsynligvis greb. Men når først samtalen var styret mod inflation, ville hver hånd skyde op. Alle havde en historie. Spaldings ledere havde været opmærksomme på inflationsfrustration i årevis, men der var ikke gjort meget for at løse problemet.

Denne historie var en del af vores april-udgave fra 2005

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Ideen, der ændrede, hvordan Spalding greb inflationsbesværet an, opstod på Thanksgiving Day i 1998. Da Touhey så sin far gøre sig klar til at skære familiens kalkun, gav fuglens pop-up termometer ham ideen til en minipumpe, der ville opholde sig inde i bolden, når den ikke er i brug.

Touhey vidste, at det var et langskud at få virksomheden til at investere i hans mikropumpe-idé. Der var en kulturel frygt for at tage et stort spring - for at blive involveret i et blå himmel-projekt, der ikke havde et veldefineret slutspil, siger Touhey. At skabe en lille mekanisk enhed så ud til at være langt ud over evnerne og ressourcerne hos Spaldings R&D-medarbejdere, som havde været fokuseret på mere rutinemæssige tilpasninger såsom at ændre boldens tekstur med forskellige småstensmønstre. Derudover frygtede Touhey, at mellemledelsen i virksomheden ville tøve med at komme ombord med en risikabel investering.

Men Touhey var heldig. Eddie Binder, en aggressiv ny executive vice president for marketing, som var i sin første uge på jobbet, da Touhey slog ham ideen, gav det okay. Binder foreslog, at Touhey skulle finde et kontraktdesignfirma til at udvikle en hurtig og beskidt mockup, der ville gøre forbrugernes fordele ved det nye design - nu kaldet Infusion - mere håndgribelige for ledere, marketingfolk og ingeniører, der skulle samles om det .

Så kom det rigtige arbejde. Planen var at bygge en pumpe på størrelse med et sugerør i selve bolden: Indsæt en fingernegl i en lille spalte i en gummieret skive på boldens overflade, drej 90 grader, og pumpen ville springe ud. Brugere ville være i stand til at tilføje luft med omkring et pund pr. kvadrattomme tryk pr. minut. Sammenlignet med at skabe et nyt småstensmønster, var Infusion-projektet som raketvidenskab. Bogstaveligt talt: en ressource, som Touheys team stolede på, var en tidligere NASA-ingeniør i Spaldings golfproduktdivision, som kontrollerede mærker som Top-Flite golfbolde og Ben Hogan køller. Mens basketball havde forblevet teknologisk statisk i årtier, var golfingeniørerne vant til at bruge det nyeste inden for materialer og computerstøttet design og testteknologier for at forbedre deres produkter på årsbasis. NASA-ingeniøren brugte software, der er almindeligt inden for rumfartsdesign til at løse infusionsprojektets mest uløselige problem: at garantere ensartede afvisninger, selv omkring mikropumpen.

Produktkvalitet var af afgørende betydning. Infusion kunne ikke ses som en gimmick; hvis det ikke stod op mod de bedste tilbud på markedet, kunne det ikke vise den værdifulde officielle bold fra NBA-slogan. Spalding skulle også sikre, at det nye produkts vægt, balance, opspring og holdbarhed var identisk med traditionelle bolde. Men efter næsten to år brugt på at bygge verdens første basketball med bevægelige dele, nåede Spalding alle sine præstationsmål.

Prøverne, værktøjet, konsulentgebyrer, materialer, test og rejser til producenter i Kina, der gik ind i projektet, endte med at koste Spalding omkring 1 million dollars, let tyve gange, hvad det typisk brugte på et nyt produkt til sportsvaredivisionen (f.eks. som en kugle med et nyt materiale eller småstensmønster). Men det var det værd; Spaldings andel af 140 millioner dollars basketballmarked i USA steg fra 32 procent lige før lanceringen af ​​Infusion i februar 2001 til 64 procent et år senere. Chris Burston, en køber af holdsportsudstyr til San Franciscos Sports Basement-superbutikker, indrømmer, at han oprindeligt var meget usikker på at købe en bold med en lille maskine indeni. Men jeg tror ikke, vi har fået nogen returneret - og vi har en superlempelig returpolitik. Dette er bare et fantastisk produkt til far og søn, der kommer ind i butikken og vil begynde at spille med det samme.

Infusions dramatiske succes overbeviste mange ledere om, at golfsiden af ​​huset ikke var det eneste sted, hvor investeringer i innovation kunne betale sig. Vi havde altid troet, at vores NBA-forhold og officielle licens ville være den primære determinant for vækst, siger Touhey, men vi begyndte at fokusere på mantraet om, at vi skulle gøre teknologi og nye produkter til vores virksomheds livsnerve. Touhey vurderer, at marketingchefer hos Spalding før Infusion brugte 10 til 15 procent af deres tid til udvikling af nye produkter. Post-infusion bruger marketinggruppen omkring 40 procent af sin tid på nye produkter, uanset om det er på gradvise forbedringer eller på mere ambitiøse innovationer.

Spalding var ikke ligefrem det første firma i branchen, der fik fat i ideen om at bygge et brand omkring innovation og banebrydende ydeevne. Faktisk er højteknologiske materialer normen i nogle sportsgrene. Kulfibre, der engang for det meste fandtes i eksotiske rumfartsapplikationer, hjælper nu kvinders tennisgrupper overalt med at øge deres serveringshastigheder til de trecifrede cifre. Men mens andre virksomheder fandt ud af, at entusiaster gerne ville betale præmier for endnu lidt højere ydeevne fra deres snowboards og sejlbåde, vidste Spalding, at det ville være nødt til at se på produktfunktionalitet på meget forskellige måder.

Purister fokuserer virkelig på, at bolden stort set skal forblive uændret. Men ændringer i andre sportsteknologier ændrer allerede måden, spil spilles på, siger Touhey. Vi så på, hvad vi havde gjort med infusionsprogrammet som en model for den type innovationer, der ville blive hilst velkommen: dem, der, nummer et, eliminerede nogle af de irriterende aspekter ved at dyrke sporten og, nummer to, ville opretholde eller forbedre spillets integritet.

Touhey peger på rekreativ softball som et område, hvor teknologien løber løbsk har forstyrret spillet, hvilket giver hans virksomhed en mulighed for at rette tingene op. Populariteten af ​​aluminiums- og endda kulfiberflagermus havde dramatisk ændret sporten i løbet af de sidste mange år, hvilket gjorde det muligt for selv moderat dygtige spillere at løbe hjem. Holdene hobede sig op til 30, 40 og nogle gange endda 50 løb per kamp. Med alle maratonkampene på deres felter fandt ligamanagere det næsten umuligt at overholde deres natlige tidsplaner. Nogle forsøgte at indføre komplekse løsninger såsom at begrænse antallet af homeruns, som enhver spiller kunne slå i et enkelt spil, men sådanne tiltag viste sig at være upopulære.

Spalding eksperimenterede med forskellige bolddesigns, der kunne hjælpe med at bringe slugging-kraften tilbage til et overskueligt niveau. Ron Laliberty, en veteran fra Infusion-projektet, introducerede teknikker til udvikling af flerlagsgolfbolde, som han havde lært af ingeniørerne hos Top-Flite. Han fandt ud af, at et blødt kappelag af termoplastisk elastomer ville begrænse flyvningen af ​​dårligt ramte bolde. Marginale spillere ville ikke længere blive belønnet med tårnhøje homere, bare fordi de købte dyre bats, men spillere, der rammer bolden lige, kunne stadig nå hegnet. Spalding fandt også ud af, at bolden, markedsført under Dudley-mærket, var mindre skadelig for flagermus og eliminerede de fleste af de stikkende vibrationer forårsaget af fejlslag.

Spalding fortsætter med at opsøge ny indsigt – og ikke kun ved at se ballspillere på legepladsen eller weekendkrigere på diamanten. En kollega klippede en artikel om Pull-Ups bleer, der talte om, hvordan bleen holder ubehagelig væde mod det lille barns hud i fem minutter, så barnet opsøger pottetræning, siger Touhey. Det fik os til at tænke på nye tangenter. Hvordan kunne berøring og følelse blive en del af at lære gode teknikker til at kaste en bold? Måske kunne nye materialer vise et termisk håndaftryk på en fodbold, så du kan se, om du kaster med det rigtige greb.

I maj 2003 solgte Spaldings ejere afdelingen for sportsartikler til Russell, producenten af ​​Russell Athletic-overtøj og cykelbeskyttelsesudstyr. Russell har integreret de basketball-relaterede produktlinjer fra to af sine andre nylige opkøb, bagpladeproducenterne Huffy Sports og American Athletic, i Spalding-forretningsenheden.

Huffy var først og fremmest fokuseret på omkostningsbegrænsning før, men det er utroligt, hvad der sker, når ingeniør- og produktudviklingsfolk får mulighed for at udvikle premium, kategoriskiftende 'statement-produkter' i stedet for at forsøge at spare nogle få kroner på eksisterende tilbud, siger Touhey . Uanset om du ser på Spaldings rolle i Russell som en 'innovationsmotor' eller bare et godt eksempel, tror vi, vi kan sprede mentaliteten og hjælpe folk med at handle på kategoriskiftende innovationsideer hurtigt.

skjule