Spørgsmål og svar: Hvad er Digital-Performance Management?

I samarbejde med Dynatrace

REDAKTØRENS NOTE: I dette spørgsmål og svar taler John Van Siclen, CEO for Dynatrace, med Jason Pontin, chefredaktør og udgiver af MIT Technology Review, om væksten, fordelene og udfordringerne ved digital-performance management (DPM). Transskriberet fra et videointerview , Spørgsmål og svar er blevet redigeret for klarhed, længde og redaktionel stil. Den følgende samtale starter, efter at Dynatrace CEO John Van Siclen definerer DPM som en tilgang, der specifikt er rettet mod at hjælpe virksomheder med at transformere fra deres nuværende forretningsmiljøer til den digitale tidsalder.

JASON PONTIN: Jeg har hørt, at mange virksomheder, hvis ikke de fleste, er ved at blive digitale organisationer. Grundlæggende lyder det, som om Dynatrace hjælper med at styre denne transformation. Opfatter de fleste virksomhedsledere i dag det som en mulighed eller som en udfordring fyldt med fare?

JOHN VAN SICLEN: I dag ser de fleste af dem, der har taget digital transformation og digital forretning, det som en mulighed – faktisk en kæmpe mulighed. Nike har flere softwareudviklere nu, end de har beklædningsdesignere. GE har flere softwareudviklere end linjearbejdere. Administrerende direktør for GE har talt om [hvordan] hvis du ikke skal være en softwarevirksomhed om 10 år, vil du være ude af drift.

Executive Brief: At lukke kunde-oplevelseskløften med Digital-Performance Management

• Download hele rapporten.

  Produceret af MIT Technology Review Custom i samarbejde med Dynatrace

Så virksomheder forstår det. Ledere forstår det. De ser dette som en stor mulighed. Men hvis virksomheder forsinker, er jeg sikker på, at det vil vende. Om et par år vil [de se det] som en udfordring.

JP: Hvad er forhindringerne for at bevæge sig hen imod at være en mere digital virksomhed – eller for i det mindste at undgå digital disruption fra en konkurrent?

JVS : Det største ved transformation er, at det normalt kommer fra toppen, og det er en kulturel forandring. De virksomheder, der lykkes, har efter hvad vi ser, fundet ud af, at de skal mestre tre nøglediscipliner, alle på én gang og som et team.

[For det første] skal forretningssiden virkelig forstå brugeroplevelsen og adfærden ved brugerrejser. De skal være fejlfrie. [Så] fra et produktionssynspunkt skal driften af ​​selve applikationsplatformen moderniseres [og] meget agil...hyperelastisk og hyperdynamisk i evnen til at reagere på forskellige arbejdsbelastninger og brugerscenarier. [Endelig] skal udvikling også være en del af det, for det er der, man tager en idé og gør den til noget, som brugerne oplever i den anden ende.

Så det er virkelig hele teammiljøet, der skal optimeres, og for at gøre det har du brug for en platform, der hjælper dig med at styre teamdynamikken.

JP: Hvis jeg er den fyr, der rapporterer til den administrerende direktør, der driver denne digitale transformation, eller hvis jeg er CTO eller CIO for en virksomhed, og jeg allerede er involveret i at overvåge og administrere den digitale kundeoplevelse, hvorfor har jeg så også brug for DPM ? Hvilke fordele tilføjer DPM, som jeg ikke får af det, jeg allerede gjorde?

JVS: Idéen til digital performance management kombinerer to forskellige ting. Den ene er, hvordan applikationerne rent faktisk fungerer ud fra et timing- og reaktionssynspunkt. Nogle mennesker har det instrumenteret ordentligt udefra og ind. De fleste gør det ikke; nogle gør. Men den anden halvdel af det er virksomhedens præstationer. Hvor mange brugere? Hvad er deres ydeevne, og hvad er deres konverteringsrate? Det indebærer virkelig at forstå krydsfeltet mellem det, der plejede at være it, og selve virksomheden.

JP: Du får det til at lyde som om, at DPM nærmest fungerer som en bro mellem it- og forretningssiden, som meget ofte agerer i siloer i en organisation, uden nok indsigt i hinandens aktiviteter. Fortæl mig lidt mere om, hvordan DPM hjælper med at løse den silo-isering.

JVS: Udfordringen har altid været, at der ikke er noget fælles sprog, ingen lingua franca. Forretningen taler et sprog, og teknologiteamet taler et andet, og de er virkelig meget forskellige. Når du introducerer brugere og brugernes oplevelse og adfærd og deres evne til faktisk at få gjort det, du håber, de vil få gjort gennem applikationen, ændrer det dynamikken.

Vi har faktisk introduceret en score, en realtidsberegning af brugeroplevelsen for hvert tryk, klik, swipe, de gør, hver rejse, de foretager, så forretningen og IT kan forbinde sig med den lingua franca. Det er utroligt, hvad der er sket. Vi har et [klient] kosmetikfirma nede i Brasilien – det største, faktisk i Latinamerika – som totalt har ændret måden, de gør IT på. Det hele handler om brugeroplevelse udefra og ind, og sådan bliver it-teamet målt.

For første gang har IT en chance for virkelig at få indflydelse på virksomhedsniveau – for ikke bare at holde lyset tændt, men for faktisk at påvirke forretning og omsætning i denne nye digitale tidsalder.

Ideen til digital performance management kombinerer to forskellige ting. Den ene er, hvordan applikationerne rent faktisk fungerer ud fra et timing- og reaktionssynspunkt. Den anden halvdel af det er virksomhedens ydeevne: Hvor mange brugere? Hvad er deres ydeevne, og hvad er deres konverteringsrate? Det indebærer virkelig at forstå krydsfeltet mellem det, der plejede at være it, og selve virksomheden. — John Van Siclen, CEO, Dynatrace

JP: Så CIO'en og it'en bliver faktisk væsentlige strategiske spillere i virksomhedens forretningsresultater. Jeg elskede dit eksempel med kosmetikfirmaet. Kan du give mig endnu et eksempel på DPM i aktion?

JVS: Jo da. Vi har et meget stort antal e-handelsvirksomheder i vores portefølje, og de tænker alle på Black Friday [den store shoppingdag umiddelbart efter Thanksgiving]. De har alle foretaget deres ændringer; de har alle tænkt over deres porteføljer, og hvordan ansøgningerne kommer til at se ud. De har nogle nye kanaler, nogle nye ideer.

Hvordan ved de, at det rent faktisk kommer til at skalere, når Black Friday rammer, og de hopper 100 gange over deres normale lydstyrke? Hvordan ved de, at de nye stier gennem deres websted, som de ønsker at optimere, virkelig vil blive optimeret i skala? Det er den slags ting, vi hjælper med. Så, i disse [spidsbelastningstider], skal du virkelig forstå nedbrydningerne, når de sker, i realtid, fordi du forsøger at tage dig af dem, løse dem, før brugerne bliver påvirket. På det tidspunkt er det virkelig omsætning, det handler virkelig om [om kunde] loyalitet. I denne tid, når folk har et problem, klager de. Og de brokker sig ikke til deres venner, de brokker sig online og udsender det.

JP: Så hvordan skal [virksomheder] komme i gang? Hvad er nogle af de bedste fremgangsmåder for at begynde at organisere din virksomhed omkring DPM?

JVS: Det er meget nemmere end de fleste tror. Den måde, vi starter med de fleste virksomheder på, er bare at spørge: Hvad er en af ​​dine vigtigste digitale applikationer, som faktisk påvirker omsætningen på den ene eller anden måde? For en logistikvirksomhed kan det være sporing af stregkoder og den slags. I en detailvirksomhed er det naturligvis [en applikation, der driver handel]. Uanset hvad den applikation er, der driver digital forretning, lad os bare instrumentere den.

Så kan du virkelig se, hvordan alt fungerer under belastning. Forretningsteamet får deres indsigt, produktionen får deres indsigt, udviklingsteamet får deres indsigt. Vi får dem alle sammen i et rum, og det får sit eget liv. Når du har én succes, er det meget hurtigt at flytte til andre. På seks til ni måneder har vi taget virksomheder fra ikke rigtig at forstå, hvordan man staver DPM til at være mestre i det.

JP: Alligevel, John, det lyder som om, at dette er en kulturel transformation for mange virksomheder. Hvordan skal en administrerende direktør styre og drive og opmuntre til det kulturelle skift?

JVS: Mange virksomheder er temmelig langt nede på vejen til at identificere en person til at administrere brugeroplevelsen, eller for at oprette en Chief Digital Officer, en ny C-level stilling, totalt fokuseret på digitale kanaler. Det er en af ​​de første ideer: Der er en forpligtelse til dette. Den anden del er at blive involveret og begynde at bevæge sig fremad. Det er derfor, vi normalt deler det op i et første skridt, et andet skridt – kravl, gå, løb, om du vil. Og det går hurtigt, fordi vi alle er brugere af teknologien. Vi bærer alle smartphones rundt. Vi forstår. Bare se vores børn, og hvordan deres tolerance [for en dårlig digital oplevelse] er endnu mindre end vores egen. Det er ikke et stort spring at forstå, hvor kraftfuld ydeevne er som en nøgleegenskab til at drive indtjening eller loyalitet eller brand omkring digitale kanaler.

JP: Så til sidst: Hvordan kan virksomheder udvikle effektive digitale strategier og planer?

JVS: Først skal du sørge for, at du samarbejder med nogen, der virkelig forstår, hvad der skal til for at gøre det. Mange mennesker taler om deres produkter eller deres evner, men meget få faktisk gør det. Jeg anbefaler altid en prøvetur. Du køber ikke en bil uden en. Hvorfor skulle du nogensinde stole på noget som dette med dine vigtigste applikationer, der virkelig driver din virksomheds fremtid, uden at prøve at køre og sikre dig, at det, nogen siger, de gør, de faktisk gør?

For det andet, hav lidt tålmodighed, for det er en rejse til mestring. Du får de første succeser, og du bliver ved med at bevæge dig, men at mestre det konsekvent, forudsigeligt, med selvtillid, er en anden udfordring. Så hav lidt tålmodighed. Det tager ikke mere end et år, men det tager mere end et par uger.

Så længe du sætter de to stykker i perspektiv - prøvekørslen og at det er en rejse - ser tingene ud til at fungere ret godt. Vi har 8.000 kunder, og de har alle ret succes med deres digitale kanaler.

JP: Tillykke med at hjælpe dem med den digitale transformation.

Lær mere om styring af digital ydeevne i vores eksklusive indholdspakke , eller besøg www.dynatrace.com .

skjule