Teknologi vil gøre samarbejde til din næste konkurrencefordel

Redaktørens note: I dag begynder vi et nyt månedligt emne i Forretningspåvirkning på Teknologianmeldelse: Samarbejdsværktøjer. Kraftfuld software og udbredt internetforbindelse gør det nemmere end nogensinde før for folk at arbejde sammen, uanset hvor de er. I løbet af marts vil vi se på de nyeste værktøjer til samarbejde inden for og mellem organisationer. Vi vil analysere, hvorfor nogle teknologiaktiverede samarbejder fungerer, og hvorfor andre ikke gør. Vi vil forklare, hvorfor nogle samarbejdsværktøjer ikke har vist sig at være nyttige for de medarbejdere, der skulle drage fordel af dem. Vi vil præsentere casestudier, profiler og interviews, der hjælper dig med at forstå, hvordan du kan gøre folk i din organisation mere samarbejdende og mere produktive.

Siden ledelseskapitalismens begyndelse har samarbejde og arbejde næsten altid været synonyme. Folk har brug for andre mennesker til at realisere deres største indflydelse, og innovation, måske den mest værdifulde aktivitet i erhvervslivet, afhænger kritisk af den slags krydsbestøvning af ideer, som samarbejdet muliggør.

Men teknologien har ændret sig hvordan vi samarbejder, især siden kommunikationsrevolutionen begyndte for 150 år siden med telegrafen og telefonen. Denne forandringsbølge fortsatte med kommercialiseringen af ​​faxmaskinen i 1970'erne og af e-mail i 1980'erne. De sidste 20 år har bragt en konvergens af kommunikations- og computerteknologier, der har udvidet mulighederne for teknologiaktiveret samarbejde, uanset om det er synkront eller asynkront, proksimalt eller fjernt. Med voicemail, videokonferencer, instant messaging, chatfora, blogs, wikier, sociale netværk, mikroblogging (gennem tjenester som Twitter og Foursquare), voice-over-IP, telepresence og, selvfølgelig, mobilkommunikation og computere vi havde så mange måder at samarbejde på uden at skulle være det samme sted på samme tid.

Teknologibaserede platforme, der er eksplicit designet til samarbejde, opstod i slutningen af ​​1980'erne med konceptet groupware eller kollaborative arbejdsmiljøer. Disse gjorde det muligt for folk at slå sig sammen, selvom de arbejdede forskellige steder og i forskellige tidszoner. Lotus Notes bragte ideen til erhvervsmarkedet på et tidspunkt, hvor forretningsbrug af internettet stadig var i sin vorden. Som journalisten David Kirkpatrick skrev i 1992 , Hvis groupware virkelig gør en forskel i produktivitet på lang sigt, kan selve definitionen af ​​et kontor ændre sig. Med beundringsværdig fornuft bemærkede han: Du vil være i stand til at arbejde effektivt som medlem af en gruppe, uanset hvor du har din computer. Efterhånden som computere bliver mindre og mere kraftfulde, vil det betyde hvor som helst.

Den forudsigelse er blevet til virkelighed, især siden den seneste økonomiske afmatning. Efterhånden som virksomhederne skar ned på arbejdstagere og ressourcer, steg antallet af fagfolk, der definerede sig selv som freelancere, til 30 millioner alene i USA, og mange af dem henvendte sig til sociale netværkssider, såsom LinkedIn og Facebook, for at opbygge deres virksomheder. Mange mennesker, der forblev ansat, brugte de samme strategier som en forsikring mod den næste reduktion i kraft. De kompenserede også for slankere IT-budgetter ved at levere deres egen hardware, hvilket førte til nye akronymer som BYOD (medbring din egen enhed) og BYOC (medbring din egen computer). Faktisk samarbejdede Kraft Foods medarbejderejede smartphones og tablets, der eksplicit tog imod og understøttede tredjepartsenheder, der ikke er købt direkte af virksomheden.

Sådanne politikker skabte til gengæld en ny betydning for BYOC: medbring din egen kultur. Hvorfor? Arbejdere udstyret med deres egne smartphones og notebooks blev vant til at bruge disse enheder, uanset hvilken måde de valgte. De krævede fri adgang til rige mediewebsteder (som YouTube), sociale netværksplatforme og visse indholdsudbydere (såsom WikiLeaks og udgivere af dets dokumenter, som f.eks. New York Times og CNN.com), som mange virksomheder og offentlige enheder havde blokeret på grund af båndbreddeomkostninger, databeskyttelse og virksomhedssikkerhed. En højtstående Dell-direktør, jeg er stødt på, hævdede, at hvis han skulle bruge 60 til 80 timer om ugen på arbejde, havde virksomheden ingen forretning med at vurdere, at noget indhold på nettet var ulovligt. Virksomhedens firewall, designet til at skelne mellem interne og eksterne informationsressourcer, var en artefakt fra en svunden tid. Dell-direktøren sejrede.

Som vi vil se i denne måneds artikler, interviews og casestudier i Forretningspåvirkning , netværksaktiveret samarbejde både inden for og mellem virksomheder ændrer arbejdet på grundlæggende måder.

For at sætte skub i denne revolution tilbyder etablerede virksomheder og startups værktøjer og platforme, der understøtter stadig mere kraftfulde måder at samarbejde på. Deres forretningsforslag er baseret på Metcalfes lov: efterhånden som koblinger mellem individer øges aritmetisk, stiger samarbejde som et resultat af disse koblinger i værdi geometrisk. Det er derfor, mange virksomheder, der søger at accelerere innovationstempoet, vender sig til åben innovation.

Her er syv store temaer, du bør holde øje med, når denne måneds historier udfolder sig:

en. Forbrug alt. Ligesom arbejdere har spændt flere muskler i deres valg af smarte enheder og onlineressourcer, har deres forventninger ændret sig selv med hensyn til det fysiske udseende på mange arbejdspladser. Det giver mening, at et britisk designfirma, Morgan Lovell , har specialiseret sig i at skabe kontorer, der ligner stuer og caféer, for at stimulere mere interaktion. På samme måde trækker mange teknologiske platforme til samarbejde på erfaringer fra forbrugerverdenen. I sin storhedstid var Linden Labs Second Life vært for en forhandler for Toyotas Scion-mærke, som gjorde det muligt for købere at tilpasse deres potentielle nye biler, mens de udvekslede ideer med hinanden. Second Life udgjorde også en platform for World Economic Forums årlige møde mellem verdens ledere - i realiteten en virtuel Davos, der fungerede samtidig med den rigtige. Forskere ved UC Irvine, med en bevilling på $3 millioner fra National Science Foundation, planlægger nu at undersøge, hvordan virtuelle onlineverdener såsom Second Life og multiplayer-spil såsom World of Warcraft kan hjælpe organisationer med at samarbejde og konkurrere mere effektivt.

Mindre radikal er tilsynekomsten hos IBM af samarbejdssoftware, der har sat virksomhedsdragt på mange velkendte forbrugerapplikationer: Eksempler inkluderer Dogear (Delicious-lignende social bookmarking), Blue Twit (en proprietær Twitter-knockoff) og SocialBlue (en intern social-netværksplatform ligner stærkt Facebook). På samme måde integrerer Ciscos samarbejdssoftware, kaldet Quad, WebEx sammen med tredjepartsressourcer som Twitter, iGoogle og personlige RSS-feeds. Dens hjemmeside, eller den personlige manager-konsol, er widget-baseret. Dens design ligner præsentationslaget på et populært Paris-baseret personligt nyhedssite, NetVibes. Men den afslappede interface bør ikke vildlede: Quad inkluderer også en enterprise policy manager-konsol, som overvåger opgaveansvar, individuel produktivitet og overholdelse af politikker.

to. Det hele handler om kulturen . International Data Corporation, et IT-forskningsfirma, hævder, at vi går ind i en ny fase af forretningssamarbejde baseret på krydsfeltet mellem Web 2.0, Enterprise 2.0 og samarbejdsværktøjer for at danne den sociale virksomhed. Selvom IDC mener, at det globale marked for kollaborative applikationer generelt er stort set modent, forventer det, at indtægterne for sociale platforme specifikt vil stige fra $390 millioner i 2009 til næsten $2 milliarder i 2014. Firmaet siger, at denne vækst er drevet af social business funktioner, der ligner det, vi kender som det sociale web: mennesker, der forbinder, samtaler, deler og interagerer socialt online i kamp med fælles forretningsmål. Væsentlige funktioner omfatter andre velkendte funktioner på det sociale web: sociale bogmærker, blogs, mikroblogs, afstemning, rangordning, RSS, tags og wikis for det, IDC kalder menneskecentreret samarbejde og kommunikation, der er åben, synkron og ustruktureret.

Når alt dette virker, bliver det den menneskelige sky – et koncept, der kom ind i teknologikredse for kun et par år siden. Dette er en virksomhedsressource, der overskrider virksomheden, ved at forbinde dens medarbejdere ikke kun til hinanden, men også til kunder, partnere, leverandører og tredjepartsressourcer. Værktøjer tilbyder blot potentialet for samarbejde, argumenterer Evan Rosen, en førende tænker på dette felt. Frigørelse af værdien af ​​værktøjer sker kun, når en organisation passer værktøjer ind i samarbejdskultur og -processer. Hvis kulturen er hierarkisk og internt konkurrencedygtig, skal der mere end værktøjer til at flytte kulturen . Med andre ord skal du ikke antage, at højtydende samarbejde vil ske, bare fordi du har værktøjerne til at gøre det muligt. Samarbejde er et socialt fænomen, og det skal passe med en organisations kultur.

3. Værn om dine eksperter, ikke dine dokumenter . Den menneskelige skys mest overbevisende løfte er, at peer-to-peer-netværk (eller netværk af netværk) vil skabe værdi i en virksomhed. Bortset fra patentbeskyttelse, falder værdien af ​​virksomheders intellektuelle ejendomsret for hver måned, der går, i betragtning af hvor hurtigt konkurrenter kan efterligne produkter. Se, hvor hurtigt HTC matchede touch-screen-grænsefladen på Apples revolutionerende iPhone ved hjælp af Android OS. Virksomheder bruger ofte en funktion kendt som vidensstyring til at opbevare, klassificere og søge i interne dokumenter, men hvad sker der, når værdien af ​​disse materialer går til nul på rekordtid? Fokus skifter fra dokumenterne til eksperterne – de mennesker, der kan skabe de næste innovationer.

Overvej et nyligt initiativ hos Intuit. Med virksomhedens ord skabte det en platform kaldet Brainstorm som et innovationsstyringsværktøj til at tilskynde til samarbejde i hele en organisation og hjælpe med at sætte gode ideer i gang hurtigere. Det viser den menneskelige sky i aktion (få det bedste talent, der er tilgængeligt uanset placering). Du kan ikke finde talent uden synlighed, så en kritisk komponent i Brainstorm er at tagge eksperter i organisationen. Intuit leverede en platform, hvor medarbejderne kunne poste udfordringer, og (ved at tage en side fra Googles playbook) erklærede 10 procent af sine ansattes tid ustruktureret for at give næring til udbudssiden. Yderligere rekrutterede Intuit et dusin universitetsstuderende til et udviklingsprogram. De bragte til gengæld alle forbrugerbaserede samarbejdsværktøjer ind i Intuit, som de kunne lide, inklusive Facebook, Google Docs, wikis, blogs og IM. Anerkendelsessystemer belønnede det, der betød mest: mennesker, der formede ideer og skabte forbindelser. Resultatet? Deltagelsen i innovationsaktiviteter femdobledes. Time to market faldt med det halve. Og årlige nye produktudgivelser steg fra fem til 31. Nu markedsfører Intuit Brainstorm til Fortune 1.000 virksomheder, universiteter og regeringer. Intuit selv har set et tidobbelt afkast på sin investering fra sin brug af Brainstorm og ifølge en GigaOm Pro specialrapport , har den oplevet sammenlignelige fordele blandt kunder, som den har leveret værktøjet til.

Fire. Byg den 24-timers vidensfabrik . Jeg låner denne maleriske sætning fra titlen på en Forskningspapir fra 2004 af to MIT-forskere, Amar Gupta og Satwik Seshasai , som observerede, at ledere i virksomheder med arbejdere i både USA og Indien engang mente, at tidszonernes forkerte tilpasning var en barriere for samarbejde. I dag er det omvendte klart, som Gupta og Seshasai var blandt de første til at se: Sammenkæd nok tidszoner, og du har en organisation, der aldrig sover, hvilket giver en naturlig fordel i produktudviklingscyklusser eller leveringstider for tjenester.

Når globalt samarbejde fungerer, uanset om det er inden for en virksomhed eller på tværs af virksomheder, kan resultaterne være imponerende. Konversificere er for eksempel et marketingbureau på sociale medier med rektorer baseret i Alaska, Denver, Boston og Storbritannien. Selv for en lille organisation gør denne geografiske fordeling det nemt at overvåge og administrere sociale medier døgnet rundt. Det skaber også en dydig tidslomme: En leder bemærker: Når vi har noget, der skal betales på mandag, føler jeg, at jeg har to mandage til at gøre det på. I globale virksomheder som Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata og HCL er denne form for døgnet rundt, hele kloden tilgang blevet almindelig: projektteams forbundet på tværs af tre eller fire tidszoner afleverer arbejde kontinuerligt og bevæge det fremad i en slags evighedsbevægelse. Dette er, hvad lærde Morten Hansen og Nitin Nohria definerede for næsten ti år siden som en kilde til samarbejdsfordele.

5. Mandatstruktur inden for den sociale kakofoni. Virksomheder bør ikke lulles til at tro, at sociale mediers samtalemetaforer eliminerer behovet for struktur, disciplin og protokoller. Tværtimod bliver strenge retningslinjer og definerede vilkår for engagement endnu mere kritiske. Applikationsprogrammeringsgrænsefladen (API), lukket eller åben, er en god metafor. Vil du samarbejde med Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM eller Yelp? Vil du have en app i en af ​​deres appbutikker? API og Embed Codes specificerer strukturer og stier, der er tilgængelige for samarbejde.

Open-source webadministrationsramme Drupal er endnu et eksempel på, hvordan en struktur kan sættes op for at muliggøre samarbejde i online sociale miljøer. (Dries Buytaert, en datalog fra Holland, skabte Drupal i 2001 og havde til hensigt at kalde det dorp, hvilket betyder landsby på hollandsk; da han skrev forkert, mens han søgte efter et domænenavn, endte han med Drupal og syntes, det lød bedre. ) I modsætning til Linux, et open source-operativsystem, der ikke blev populært, før firmaets tredjeparter som Red Hat leverede virksomhedssupport, voksede Drupal gennem samarbejde mellem webbrugere og udviklere. Dens styrke ligger i dens enkelhed: Mens den tilbyder en sofistikeret API til udviklere, kræves der ingen programmeringsfærdigheder for at oprette og administrere et grundlæggende websted. Som et resultat kørte Drupal i 2010 7,2 millioner websteder på nettet, inklusive www.whitehouse.gov og www.data.gov.uk . Dets modulære design, plug-and-play-udvidelsesmuligheder og gratis downloads accelererede dens popularitet. Et fællesskab understøtter det, frivillige udviklere forbedrer det, og kollektivet bruger en heuristikbaseret tilgang til at forbedre det. (Drupal har nu udvidet aktiviteterne til en kommerciel enhed, Acquia, for at levere tjenester til at bygge hjemmesider.) En lignende historie om socialt samarbejde har resulteret i populariteten af ​​Ruby on Rails.

6. Tryk på visdommen fra din skare og enhver skare . Tænk på crowdsourcing som massemarkedssamarbejde. Enten talent eller inventar kan hentes efter behov.

Crowdspring, et online reklamebureau, giver brugerne mulighed for at specificere designopgaver (f.eks. en brandbehandling, et logo eller en kreativ annonceeksekvering), poste strukturerede tilbudsforslag online og afvente bud på arbejdet. En simpel anmodning af denne art kan generere snesevis af designindsendelser inden for 24 til 48 timer. Kun den vindende indsendelse (hvis brugeren vælger en) bliver betalt. Det er talent on demand.

I mellemtiden er Threadless, der startede i 2000, efterhånden det paradigmatiske eksempel på crowdsourcing på nettet. Det er en e-handelsforhandler, der sælger T-shirts designet af et fællesskab af brugere, som indsender 300 designs til webstedet om dagen; sidens fans stemmer på dem, de bedst kan lide, og vindende design tjener deres skabere $2.000 hver. Målet er at poste syv nye skjortedesigns om ugen - og sælge disse designs i tre til otte uger. I 2009 genererede siden over 30 millioner dollars i omsætning.

Kontrasten mellem disse to steder illustrerer imidlertid en vigtig lektie. Samarbejde muliggjort af netværksteknologier fungerer bedst i videntunge og informationsbaserede opgaver. Mens Threadless styrer en hel forretningsproces fra design til fremstilling til distribution, gør Crowdspring det ikke. Når først en klient har besluttet sig for en kreativ eksekvering, er der stadig opgaven med at gøre det virkeligt – printe materialer, skabe video eller online annoncering, placere medier. I den forstand understreger crowdsourcing et nøglespørgsmål for enhver opgave, der udføres af teknologibaseret samarbejde: hvor meget af det ønskede resultat eller løsning leverer samarbejdet faktisk?

En helt anden anvendelse af crowdsourcing kommer i form af forudsigelsesmarkeder. Disse kan være en velsignelse for strategiformulering og produktplanlægning. For eksempel bruger forhandleren Best Buy et internt forudsigelsesmarked, kaldet TagTrade, til at udnytte den kollektive intelligens hos sine titusindvis af ansatte i butikken. I 2003 forsøgte DARPA også at sætte et forudsigelsesmarked i gang: Policy Analysis Market (eller PAM), hvis formål var at forudse fremtidige terrorangreb. (Da medlemmer af Kongressen fordømte det som grotesk at gøre det muligt for onlinebrugere at satse på grusomheder og terrorisme, blev PAM lukket ned.) Disse markeder repræsenterer en tredje type crowdsourcing, der på mange måder er den mest dybtgående: midlet til at udnytte kollektivt intelligens.

7. Vær dig selv . Bagsiden af ​​vidensarbejde – livsnerven i teknologibaseret samarbejde – er dets uhåndgribelighed. Det er svært at visualisere eksterne kolleger eller et sæt abstrakte opgaver og deadlines. De mest lovende samarbejdsværktøjer er derfor dem, der giver opdateringer fra teammedlemmer, relevante nyhedsfeeds, projektrapporter, deadline-alarmer og andre visuelle påmindelser, der gør det immaterielle håndgribeligt. Dette er især kritisk for talentarbejdere, der er alene på fjerntliggende steder, eller som samarbejder om abstrakte opgaver.

For eksempel har DreamWorks Animation skabt et globalt arbejdsområde kaldet Virtual Studio Collaboration. Den kombinerer animationsdesignværktøjer med high-definition videokonferencer og telepresence for at lade skabere over hele verden arbejde sammen om spillefilm. Deres samarbejde, der engang var sekventielt, foregår nu i realtid - og teknologien gør deres forbindelser håndgribelige og umiddelbare.

På samme måde hævder nogle, at succesen med Boeings 787 Dreamliner til dels skyldtes den måde, virksomheden integrerede samarbejdsværktøjer med de applikationer, som ingeniører bruger til at designe produkterne selv. Rival Airbus, som manglede sådanne højteknologiske visualiseringsværktøjer og avanceret software til rumfartsdesign, led samtidig af dyre fejl, herunder forsinkelser i leveringen af ​​A380.

Mange førende samarbejdsværktøjer (herunder Jive, Traction og SocialText) specialiserer sig i visualisering af samarbejdsstrømme. Derudover kan teknologier såsom nærfeltskommunikation (NFC) gøre samarbejdspartnere endnu mere virkelige for hinanden ved at spore og forbinde dem virtuelt, når de bevæger sig gennem den fysiske verden. NFC kan øjeblikkeligt synkronisere mobile enheder med informationsressourcer, sikre adgang til krypterede Wi-Fi-netværk og koordinere fysiske bevægelser af eksterne teammedlemmer for at forbedre samarbejde, tilgængelighed og ansvarlighed.

Jeg håber, at disse temaer viser sig nyttige som en linse til at absorbere de artikler, der optræder i Forretningspåvirkning denne måned, og for at vurdere anvendeligheden af ​​disse ideer til din virksomhed nu. Del venligst dine synspunkter i diskussionssektionen nedenfor.

Jeffrey F. Rayport har specialiseret sig i at analysere de strategiske implikationer af digitale teknologier for forretnings- og organisationsdesign. Han er managing partner i MarketspaceNext, et strategisk rådgivningsfirma; en driftspartner hos Castanea Partners; og tidligere fakultetsmedlem ved Harvard Business School. Carine Carmy bidrog med forskning til denne artikel.

skjule