Tidligere administrerende direktør for kulvirksomheden søger at bygge fremtiden for ren energi

David Crane drev NRG Energy i en halv snes år og forvandlede ejeren af ​​en stribe aldrende kraftværker til en af ​​de største uafhængige elproducenter i USA. Han blev fyret i december sidste år, efter halvandet år med faldende aktiekurser og glidende tillid til hans strategi.

I en æra med stigende bekymring over klimaændringer, leverer NRG engros- og detailkraft, hvoraf meget er lavet ved afbrænding af kul. Under sin embedsperiode foretog Crane store investeringer i traditionelle energibeholdninger, herunder kul og naturgas. Men han investerede også bredt i ren energi, købte solcelleinstallatører på taget, byggede det største amerikanske netværk af ladestationer til elektriske køretøjer og investerede i et af de største kulstoffangstprojekter i verden. Dette ville være virksomhedens vej til en ny energifremtid, sagde han.

Ikke alle grønne indsatser virkede. Han brugte for eksempel 300 millioner dollars på at udvide atomkraftværket South Texas Project - en plan, der til sidst blev opgivet. NRG blev også den ledende investor i Ivanpah solar-projektet, verdens største solvarmeanlæg. Ivanpah er blevet modarbejdet af miljøforkæmpere, som hævder, at anlægget er farligt for det lokale fugleliv, og kritikere hævder, at det har undladt at levere den aftalte mængde strøm.

Men Cranes større problem var NRGs faldende aktiekurs. I 2014, med dets aktier faldende, omorganiserede Crane virksomheden og flyttede til sidst NRGs rene energiaktiver til et separat selskab kaldet GreenCo i slutningen af ​​2015.

I december sidste år, da NRG-aktien var faldet 75 procent på 19 måneder, havde aktionærer og bestyrelsesmedlemmer mistet troen. Crane blev fyret, men i sit afskedsbrev til NRG-medarbejdere bekræftede han sin tro på vedvarende energi og skrev: Der er ingen vækst i vores sektor uden for ren energi; kun langsom, men irreversibel kontraktion.

Crane talte med MIT Technology Review energiredaktør Richard Martin om de forhindringer, han stod over for, de fejl, han lavede, og hvad hans næste handling bliver.

Du forlod NRG Energy i december. Hvad laver du nu?

Jeg prøver at sætte brød på bordet til min familie. Jeg er stadig i min ikke-konkurrerende [periode] med NRG. Det slutter [i april] med hensyn til ren energisektoren og med hensyn til den konventionelle sektor i januar 2017. Hvilket er lidt ironisk. Det område, hvor jeg ikke har til hensigt at gå, har de fået mig ud længere.

Jeg er meget positiv med solenergi - mere end f.eks. vind - så jeg vil sige, at mit fokus stort set vil være på solenergi.

[ I april sagde Pegasus Capital Advisors, et private equity-firma, at Crane ville slutte sig til virksomheden som en ledende driftsleder. ]

Hvornår tror du, at du mistede bestyrelsens tillid?

Det, der lagde grunden til, at jeg blev fyret, var, at aktien kollapsede. Men aktien kollapsede på grund af underliggende råvarepriser, især naturgas. Og kulværkernes dårlige fremtid i et naturgasprisdrevet miljø. Det, der fik mig fyret, var at være den åbenhjertige, transformative grønne person, jeg er.

Det irriterede bare folk. En analytiker sagde: Se, en fyr, der har den opfattelse, at der ikke er nogen fremtid inden for kulfyret produktion, burde ikke drive et kulfyret elselskab. Jeg havde den holdning, at mit job var at drive et elselskab. Du skal have lyst til at få succes, hvor succes skal opnås. Som er inden for vedvarende energi.

Indtil den sidste måned [i min periode] var bestyrelsen støttende. Selv i den sidste måned, hvor nogle af dem udtrykte skepsis, var der ingen, der tilbød en sammenhængende alternativ strategi.

Når du ser tilbage, hvad ville du gøre anderledes?

En ting, jeg helt klart ville gøre, er at nedtone åbenhjertigheden. Nogen havde brug for at kaste lys over det faktum, at distribueret [rooftop] solenergi vil være en mulighed for folk, før forsyningsselskaberne ændrede alt til fordel selv. Jeg var åbenhjertig af en grund. Men jeg burde have været mindre åbenmundet om kuls begrænsede fremtid.

Den anden ting var, at da NRG voksede inden for ren energi, købte vi også mere konventionelle kraftværker. Selvom vi på det tidspunkt, hvor jeg blev fyret, var den første eller næststørste solcelleproducent i USA og den femtestørste producent af vedvarende energi, var det ubetydeligt i investorernes øjne sammenlignet med 48.000 megawatt konventionel elproduktion.

Hvis jeg ville sige det kortfattet: Jeg tror, ​​at den fejl, jeg begik, ikke var i at vippe mod vedvarende energi, men i ikke at vippe hårdt nok.

Hvordan overbeviser du investorer om, at fremtiden er inden for ren energi, og at de virksomheder, der ikke laver den overgang, vil blive efterladt?

Dette er problemet: fra et investorperspektiv, hvis du investerer i kulfyrede kraftværker i USA i det 21. århundrede, investerer du for værdi og pengestrøm [dvs. for at generere udbytte og høste værdien af ​​eksisterende aktiver ]. Disse planter er fuldt [betalt]. I solenergi er alle omkostningerne [ved at bygge gårdene og installere tagpaneler] foran, og det er [bedre for] en vækstorienteret investor. [NRG's aktiekurs] blev pisket mellem vækstinvestorer og værdiinvestorerne i vores kerneforretning, som ikke satte pris på væksten i solenergi, værdsatte den ikke.

Der er en moralsk dimension til kulfyrede kontra solpaneler. NRG formåede aldrig at tiltrække de bæredygtighedsinvestorer, der inddrager den moralske dimension.

Vi hyrede et specialiseret investor relations-firma ni måneder før jeg blev fyret for at vurdere, hvordan vi kunne tiltrække de grønne investorer, og de endte med at opgive opgaven. De sagde: Det kan du bare ikke. Disse mennesker kommer ikke til at investere i den fjerdestørste forurener i USA.

Forestil dig, at de store olieselskaber, som Royal Dutch Shell, BP og ExxonMobil, der er 30 gange så store som NRG, besluttede, at verden ikke vil lade dem brænde al den olie, de har i reserve, og de vil ændre sig. . Hvem vil lade dem? Der er ingen måde at bygge en alternativ forretning på, der er i nærheden af ​​størrelsen af, hvad de har i dag.

I begyndelsen af ​​1990'erne begyndte mange mennesker at bygge mobiltelefontårne, og så faldt det hele omkuld. Private equity-selskaber kom ind, samlede brikkerne op, genopbyggede industrien og tjente 40 gange deres penge. Jeg tror, ​​vi kunne se det samme i solcelleindustrien.

En anden grund til, at jeg [var åbenhjertig] er, at jeg talte til et internt publikum [dvs. NRGs medarbejdere og direktører]. Hvis du vil ændre, hvad en stor virksomhed laver, skal du tegne et dystert billede af fremtiden: Ja, det er en meget komfortabel hytte, men vi har lige ramt isbjerget.

Tror du, der var en strategi, der ville have fungeret?

Vi annoncerede en plan i september for at forsøge at håndtere forskellen mellem værdiinvestorerne og vækstinvestorerne, for at få de grønne virksomheder i hænderne på folk, der ville sætte mere pris på dem, men som stadig var tilknyttet NRG, så virksomheden ville få gavn af det.

Timingen for den GreenCo-øvelse så meget dårlig ud i november – SolarCity [den største solcelleudbyder i USA] rapporterede deres indtjening i tredje kvartal, og aktien blev knust. Det var det værst tænkelige tidspunkt at lede efter investorer i et solcelleselskab.

Siden december har vi også set det spektakulære nedbrud af SunEdison, som indgav konkursbegæring den 21. april. Synes du, at det grundlæggende i solenergiforretningen er svagt?

Du kan opdele solenergi i to verdener: stor solenergi i brugsskala og solenergi til hjemmet. SunEdison var NRGs største rival inden for stor solenergi. Jeg tror, ​​de var på alle de rigtige områder, men de var fantastisk for aggressive med hensyn til at rejse gæld, og hvor meget de var villige til at betale for opkøb. Vi så på mange af de opkøb, de gjorde, og de var villige til at betale det dobbelte af, hvad NRG var villige til at betale. Og vi syntes, vores tal var aggressive. Deres strategi var rigtig, men deres implementering var bare alt for aggressiv.

Hvad kan man lære af NRGs erfaring?

Desværre er den eneste konklusion, du kan nå, at transformation indefra er virkelig vanskelig. De fleste mennesker, der driver elselskaber i det traditionelle rum, vil kigge på NRG og sige, jeg vil holde fast i mit strikketøj og håbe, at fremtiden ikke kommer så hurtigt.

Eric Schmidt [direktør for Google] har sagt, at givet tempoet i den teknologiske forandring i alle brancher, står hver virksomhed over for en form for eksistentiel trussel i løbet af de næste fem til 10 år. Jeg er forbløffet over, at markedet ikke kun tillader de fleste administrerende direktører at ignorere denne trussel, men faktisk belønner dem for at ignorere den.

skjule