Virksomheder, der lytter til deres indre stemmer

Sidste år annoncerede Levi Strauss Corporation lukningen af ​​11 amerikanske fabrikker. Seks tusind ansatte - en tredjedel af den nordamerikanske arbejdsstyrke - ville miste deres job. Bare endnu en nedskærende amerikansk virksomhed, der søger kloden efter billig arbejdskraft for at erstatte dets uønskede hushjælp? Næsten. I det, som The New York Times kaldte en ekstraordinær stor gestus, mildnede Levi's de dårlige nyheder for sine ansatte ved at give bemærkelsesværdige fratrædelsesgoder. Alle de afskedigede arbejdere, sagde virksomheden, ville få otte måneders varsel, tre ugers løn for hvert arbejde, og $6.000 i ydelser for at klare forskydningerne ved tab af job. Og i modsætning til tilfældet med de fleste fratrædelsesordninger, kunne arbejderne inddrive, selvom de fandt et nyt job dagen efter. Derudover meddelte virksomheden, at den gav gaver på i alt 8 millioner dollars over tre år til de samfund, der var hårdest ramt af nedlæggelsen. Selv fagforeningsrepræsentanter roste virksomhedens håndtering af fyringerne: Langt de bedste fratrædelsesgodtgørelsesbeklædningsarbejdere nogensinde har fået, sagde en.

Mens Levis gestus var ekstraordinær, var det ikke en afgang for virksomheden. At behandle sine medarbejdere retfærdigt og værdsætte deres bidrag har længe været kendetegnende for den måde, Levi's driver forretning på, og virksomheden er kendt for at tilbyde sine medarbejdere muligheder for vækst og for at dele den rigdom, der er skabt af dens succeser. Disse kerneværdier afspejles også i virksomhedens primære forretningsstrategi siden 1980'erne - opgraderingen af ​​det, der havde været en meget grundlæggende, billig vare, blå jeans, til en række modeprodukter til høje priser. Kombineret med investeringer i ny teknologi og nye fremstillingsmetoder har denne strategi gjort det muligt for Levi's at bevare mange af sine indenlandske produktionsjob længe efter, at de fleste andre beklædningsproducenter har outsourcet deres aktiviteter til lavtlønslande.

Levis stærke engagement i dets medarbejderes velfærd har tjent virksomheden godt og hjulpet den med at poste 10 år i træk med rekordsalg mellem 1986 og 1996 - næsten tredoblet omsætningen i denne periode. Og Levi's er ikke alene om hverken styrken af ​​dets værdier eller deres konsekvenser. Forskningen udført for min nye bog, The Productive Edge, hvorfra denne artikel blev tilpasset, tyder på, at en varig, dybt rodfæstet forpligtelse til en håndfuld kerneoverbevisninger om virksomhedens identitet og formål hjælper med at forklare resultaterne af andre varigt succesfulde virksomheder også . Det specifikke indhold af disse overbevisninger varierer fra virksomhed til virksomhed, men i hvert tilfælde forstås de af alle i virksomheden og fylder næsten hver eneste handling, den tager. De har vejledt og inspireret successive generationer af medarbejdere. Faktisk er de limen, der har holdt disse virksomheder sammen og gjort det muligt for dem at vokse over lange perioder.

I sidste ende kunne selv Levi's ikke fuldstændigt isolere sine ansatte fra virkningerne af den voldsomme globale konkurrence og teknologiske forandringer (og i dette tilfælde modens ustadighed). Selvom Levi's-arbejderne hjalp virksomheden med at skabe ny økonomisk værdi - som de selv delte - kunne deres fremtidige roller ikke sikres. Begivenhederne på Levi's bringer særligt skarpt relief for de kræfter, der nu fejer over hele den amerikanske økonomi, mens den står over for de historiske udfordringer med global integration og den digitale revolution. Hver af dem byder på enorme muligheder for økonomisk vækst. Men for den amerikanske arbejdsstyrke betyder hver især også mere volatilitet og tab af kontrol.

At miste den produktive kant

Med den amerikanske økonomi stadig nynnende i det ottende år af dette århundredes længste ekspansion, er landets politiske ledere og erhvervsledere i et selvhøjtideligt humør. Der er virkelig meget at fejre: stærk jobvækst; arbejdsløshed og inflation på det laveste niveau i årtier; et skyhøje aktiemarked; forbrugertillid på rekordhøje niveauer; Amerikanske firmaer, der dominerer verdens højteknologimarkeder. Det er da ikke så mærkeligt, at spørgsmålet om økonomisk usikkerhed, der engang forventedes at dominere 1990'ernes politik, er faldet i baggrunden.

Men den ultimative test af enhver nations økonomiske præstation er borgernes velstand, og her er nyhederne ikke helt så gode. Sandt nok har mange amerikanere (især de mere velhavende) set deres indkomst stige for nylig. Men næsten halvdelen af ​​alle amerikanske familier har stadig indkomster under $35.000 om året - mindre end hvad de fleste mennesker anser for at være nødvendigt for at leve i rimelig komfort. Desuden er de økonomiske forhold for flertallet af familier ikke blevet meget bedre i to årtier. Faktisk er indkomsterne for de mindst velhavende 60 procent af familierne ifølge et skøn lavere nu, end de var i 1979, efter justering for inflation.

I det lange løb kan intet land nyde vedvarende vækst i sin levestandard, medmindre det også opnår en sund produktivitetsvækst, og den vigtigste enkeltfaktor bag de skuffende statistikker om amerikansk levestandard er den svage produktivitetsvækst i den amerikanske økonomi. .

I løbet af de 100 år op til begyndelsen af ​​1970'erne voksede Amerikas produktivitet, udtrykt i produktion produceret pr. time arbejdskraft, med en gennemsnitlig hastighed på omkring 2,3 procent om året. Resultatet var en tolvdobling i produktiviteten i denne periode og en dramatisk stigning i den amerikanske levestandard. Engang i begyndelsen af ​​1970'erne faldt produktivitetsvæksten dog kraftigt, og i mere end to årtier har den amerikanske økonomi siddet fast i lavt gear. Arbejdsproduktiviteten i denne periode voksede med en hastighed på omkring 1,1 procent om året. Et fald fra 2,3 procent til 1,1 procent virker måske ikke særlig markant, men over en længere periode betyder det meget. Hvis produktivitetsvæksten i de sidste 25 år havde matchet det forrige århundredes gennemsnitlige vækstrate, ville amerikanske husstandsindkomster være omkring 35 procent højere, end de er i dag, og millioner flere amerikanske familier ville nyde en middelklasselevestandard.

Hvad skal vi gøre for at genvinde det produktive forspring? Der er ikke et enkelt svar på dette spørgsmål. Men en vigtig del af enhver løsning er flere investeringer. I dag skaber de kombinerede kræfter af globalisering, teknologisk innovation og dereguleringen af ​​mange industrier i hjemmet og hele økonomier i udlandet enorme muligheder for amerikanske virksomheder til at investere i udviklingen af ​​nye produkter, tjenester og markeder. Alligevel giver netop de kræfter, der skaber et så stort vækstpotentiale, samtidig anledning til usædvanligt turbulente forretningsforhold. Hvilke handlinger og strategier vil med størst sandsynlighed frembringe en højere sats for produktive investeringer i dette miljø?

I dag er nogle af USAs største økonomiske aktiver dets planteskoler for innovation - dets dybe, sofistikerede venturekapitalmarkeder; dets system af industrielt forbundne forskningsuniversiteter af høj kvalitet; og en iværksætterkultur, der opmuntrer risikotagere og belønner dem pænt, når de lykkes.

Men efter at have studeret oprindelsen til Amerikas industrielle genoplivning i løbet af det sidste årti, har jeg konkluderet, at en gruppe succesrige modne virksomheder - Levi Strauss blandt dem - også har vigtige lektioner at lære os om vækst under forhold med usikkerhed. Disse virksomheder er alle ret forskellige, men de deler alle én grundlæggende kvalitet: en kraftfuld, vedvarende bevidsthed om identitet og værdier, der rækker ud over bundlinjen. Disse virksomheder har gennem årene udvist en følelse af formål ud over profit, som paradoksalt nok har hjulpet dem med at øge deres lønsomhed og navigere gennem perioder med stor usikkerhed undervejs. Der er vigtige erfaringer her for andre virksomheder. Og, som vi skal se, for vores samfund som helhed.

Vindere og tabere

på en måde er den produktive kant en efterfølger til made in America, en bog, der opsummerede konklusionerne fra MIT's Commission on Industrial Productivity om den samlede præstation af den amerikanske økonomi i slutningen af ​​1980'erne. Kommissionen (som jeg var medlem af) analyserede virksomheder i otte sektorer af økonomien og identificerede slående ligheder i, hvad de mest succesrige virksomheder i disse industrier gjorde. De fleste træk ved det, vi kaldte bedste praksis (såsom nedbrydning af interne organisatoriske barrierer, udfladning af hierarkier, udvikling af tættere forbindelser med kunder og leverandører, indførelse af innovative menneskelige ressourcer, forpligtelse til løbende forbedringer, integration af ny teknologi med produktions- og marketingstrategier) var relativt velkendt allerede dengang, og er siden blevet konventionel visdom. Men det mest slående ved de førende virksomheder var deres evne til ikke at se disse praksisser som selvstændige løsninger, men snarere som en del af et sammenhængende system. Mens de fleste virksomheder havde indstillet sig på en stykkevis reform, anerkendte de mest succesrige virksomheder behovet for systemiske forandringer og vigtigheden af ​​at tilpasse deres organisatoriske praksis med hinanden.

Men det stillede et andet, dybere spørgsmål: Hvorfor? Hvorfor havde disse virksomheder og ikke andre forstået behovet for at håndtere forandring som helhed, ikke som et sæt adskillelige taktikker, der skulle vælges som fra en menu? For at besvare det spørgsmål gik mine kolleger på MIT Industrial Performance Center og jeg for nylig tilbage til mange af de samme virksomheder.

Da vi gik fra et firma til et andet, fik vi en overraskelse. Vi havde forventet, at markedspres ville være den stærkeste drivkraft til transformation. Men de topledere, vi interviewede, pegede ofte på en anden kilde. Selvom markedet aldrig er fraværende på managerens mentale skærm, så markedsforstyrrelser ud til at spille en mindre direkte rolle, end vi havde forestillet os. Oftere syntes drivkraften til forandring at komme indefra.

Indre stemmer

påbuddet om at lytte til kundens stemme er i dag en af ​​de mest almindelige former for rådgivning til erhvervslivet. For mange virksomheder har det faktisk opnået næsten religiøs betydning. Men da vi besøgte firmaerne i vores gruppe igen, kunne vi ikke undgå at bemærke, at mens de lyttede meget omhyggeligt til, hvad deres kunder sagde, syntes medarbejderne - på alle niveauer - også at have en forståelse af deres mission, der oversteg kundens stemme. Det var, som om de også lyttede til en indre stemme, en stemme, der ikke altid var i perfekt harmoni med kundens stemme. Som William Weisz, tidligere administrerende direktør for Motorola, engang udtrykte det: Når du er banebrydende inden for noget, verden ikke engang ved, den vil have, skal du have en tro på, at verden vil have det, du har, og at den vil begynde at falde over hele dens fødder for at få det.

På samme måde, selvom disse firmaer var meget opmærksomme på deres konkurrenter, var deres handlinger på markedet ikke rent reaktive. Deres strategier blev formet lige så meget af en kernetro på, hvad de forsøgte at opnå, som af drevet til at foregribe eller efterligne konkurrencen. Det er virksomheder, der tilsyneladende aldrig holder op med at tænke hårdt over, hvem de er.

Tag Boeing, et firma med en historie med at tage enorme økonomiske risici - væddemål på virksomheden for at bygge den næste generation af fly. Det mest kendte eksempel er 747'eren. Et af de største hasardspil i luftfartshistorien, udviklingen af ​​den enormt dyre 747, ligesom andre Boeing-projekter før og efter, var egentlig ikke et svar på en konkurrent, da intet andet selskab dengang var seriøst. underholdende et sådant projekt. Projektet var heller ikke begrundet udelukkende ud fra investeringsafkast. I betragtning af de risici, der er forbundet med virksomhedens eksistens, er det ganske usandsynligt, at en sådan beslutning nogensinde kunne have været begrundet i rent økonomiske årsager. Selvom rentabilitet altid var involveret i beslutningen, var det efter de flestes opfattelse Boeings følelse af sig selv som et selskab, hvis mission er at skubbe rammerne for kommerciel luftfart - et selskab, der spiser, ånder og sover luftfart - der gjorde forskellen.

Levi Strauss, nævnt i begyndelsen af ​​denne artikel, giver et meget anderledes eksempel. En af de få utvetydige succeshistorier i den kæmpende amerikanske beklædningsindustri i løbet af det sidste årti, Levi Strauss' vægt på lang sigt, på at opbygge sine organisatoriske kapaciteter og på at øge bidraget fra sine arbejdere til forretningen, har adskilt den fra den flygtige, meget reaktive, ofte udnyttende norm i resten af ​​industrien.

Den måske største test af virksomhedens forpligtelse til disse værdier er blevet stillet af dets netværk af oversøiske underleverandører, hvoraf omkring 600 syr Levi’s i 35 lande. Selvom virksomheden stadig primært er afhængig af sin amerikanske arbejdsstyrke til at fremstille produkter, der sælges i Nordamerika, er dens globale konkurrenceevne stærkt afhængig af dens adgang til billig arbejdskraft i mange af disse lande. Men ikke alle af dem er kendt for at respektere deres borgeres rettigheder til at arbejde under sikre forhold, og nogle har undladt at opfylde internationale normer vedrørende menneskerettigheder.

Virksomhedens topledere måtte se spørgsmålet om, hvordan de skulle anvende deres etiske standarder i sådanne tilfælde. Valgene var ikke lette. At insistere på en universel standard for adfærd blandt leverandører ville udelukke produktion (og sandsynligvis også salg) i nogle af disse lande - med øjeblikkelig negativ effekt på bundlinjen. Desuden ville tabet af arbejdspladser næsten helt sikkert være et hårdt slag for de berørte underleverandørers ansatte, for hvem risikabelt arbejde kunne være bedre end slet ikke arbejde. På den anden side ville Levi Strauss at give afkald på sine etiske standarder i sine oversøiske forretninger lugte af hykleri og risikere at fremmedgøre amerikanske arbejdere, der allerede er bange for at miste deres job til billig udenlandsk arbejdskraft. Desuden hjælper rygter om børne- og fængselsarbejde ikke med at sælge jeans.

I 1992 introducerede virksomheden nye retningslinjer for dets forhold til oversøiske forretningspartnere. Retningslinjerne hævdede, at virksomheden havde en arv fra at drive forretning på en måde, der afspejler dets værdier. Efterhånden som vi udvider vores indkøbsbase til mere forskelligartede kulturer og lande, skal vi være særlig omhyggelige med at udvælge forretningspartnere og lande, hvis praksis ikke er uforenelig med vores værdier. Ellers har vores indkøbsbeslutninger potentialet til at underminere denne arv, skade vores mærkers image og true vores kommercielle succes.

Da vi genoprettede forbindelsen til Levi's kort efter, at denne politik var blevet bekendtgjort, kæmpede virksomheden med at beslutte, hvad de skulle gøre ved sine aktiviteter i Kina, en beslutning, der indebar en balance mellem den kinesiske regerings menneskerettighedskrænkelser og omkostningerne ved at miste adgangen til det potentielt enorme kinesiske marked . Til sidst besluttede Levi's at indstille al produktion, indkøb og salg i Kina, en beslutning, som en topchef beskrev for os som en af ​​de hårdeste, virksomheden nogensinde har måttet træffe.

Endnu en gang er pointen ikke, at Levis beslutning udelukkende var drevet af etiske, altruistiske bekymringer. Virksomheden var tydeligvis også meget betænkelig ved den risiko, som kinesisk arbejds- og menneskerettighedspolitik udgjorde for dets brandimage. Pointen er, at beslutningen om at afslutte kinesiske operationer voksede ud af en dybtfølt følelse af, hvad Levi's står for, hvor spørgsmål om kommercielt brand, virksomhedsværdier og selvbillede er alle sammenflettet. Det er en beslutning, der faktisk ikke ville være blevet truffet, hvis virksomheden kun havde reageret på eksternt markedspres.

Et andet eksempel på denne internt drevne adfærd tilbydes af Motorola. Motorolas succeser gennem årene på en bred vifte af kommunikations- og elektronikmarkeder kan ikke udelukkende tilskrives, eller endda primært, et mål om at slå konkurrenterne, selvom det meget ofte har været resultatet. Men i modsætning til Levi Strauss er det, der driver Motorola, ikke primært et sæt etiske bekymringer eller en ligestillingsfilosofi. Den vigtigste motivation synes at være den mere tekniske målsætning om altid at forsøge at gøre det bedre end før, den umulige søgen efter perfektion foran kunden. Mobilisering af hele virksomheden omkring tilsyneladende umulige mål har længe været en central del af Motorolas ledelsesstrategi. Mål som det berømte Six Sigma-kvalitetsmål om at reducere fejlprocenten i hver eneste af virksomhedens processer til færre end 3,4 fejl pr. million operationer har hjulpet med at skabe et fælles ordforråd og en følelse af formål for en virksomhed, der er betydeligt mere decentraliseret end de fleste andre. dens størrelse. Endnu vigtigere, at røre i gryden på denne måde har holdt organisationen i bevægelse og søgende. Som den mangeårige formand Bob Galvin udtrykte det: Det er lige meget, hvad målet præcist er. Så længe det er rimeligt. Pointen er at stimulere. At katalysere.

Galvin, som vælger sine ord omhyggeligt, er udmærket klar over, at mål som Six Sigma-kvalitet forekommer mange iagttagere som mindre end rimelige (og virksomheden, på trods af at de har foretaget store forbedringer, ikke nåede Six Sigma-målet). Men ideen om Motorola som en virksomhed, der er drevet af en langsigtet vision om at forfølge det tilsyneladende umulige, er en integreret del af virksomhedens selvfølelse. Galvin tilføjer: Til tider må vi engagere os i en troshandling på, at nøgleting kan lade sig gøre, som ikke kan bevises.

I de seneste måneder er Motorola blevet skarpt kritiseret på Wall Street og i erhvervspressen for at have overdrevet sig selv, sakke bagud med nye produktintroduktioner og andre overtrædelser. Men Motorola har klaret værre kriser tidligere, og selvom et opsving ikke er sikret denne gang, ville det være uklogt at afskrive en organisation, der gennem årtier gentagne gange har trukket på sine grundlæggende værdier for at forny sig selv og sine produkter.

Bekræftelse

Den forskning, som jeg og mine kolleger har udført gennem årene, har overbevist mig om, at interne værdier er en central del af virksomhedens succes. Men jeg kan høre nogle skeptiske læsere sige Vis mig. For dem, der er skolet i benhårde kvantitative analyser af konkurrencesituationer og strategier, vil forklaringer som denne uden tvivl virke meget bløde. Og en håndfuld eksempler beviser bestemt ikke, at enhver virksomhed med en stærk identitetsfølelse og interne værdier har succes, eller at enhver succesfuld virksomhed har haft succes på grund af sine værdier.

Yderligere beviser til støtte for disse konklusioner kommer fra en detaljeret undersøgelse af 18 virksomheder med en rekord for enestående præstationer, der strækker sig tilbage over mange årtier (flere havde også været genstand for MIT-forskningen, herunder Hewlett-Packard, Boeing, Motorola og Ford ). I denne banebrydende undersøgelse, udført af James Collins og Jerry Porras fra Stanford, blev hver af de 18 visionære virksomheder omhyggeligt sammenlignet med en anden virksomhed af sammenlignelig årgang, der var startet med at forfølge lignende produkter og markeder. Firmaerne i sammenligningsgruppen var ikke selv slyngede, og havde i mange henseender præsteret over gennemsnittet. Alligevel var hver af dem blevet overhalet af deres mere visionære modstykke. Collins og Porras (som offentliggjorde deres resultater i en bog kaldet Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) spurgte, hvad der havde adskilt de mest succesrige virksomheder fra deres konkurrenter.

Deres svar underminerer mange af de mest gennemgående myter om effektiv virksomhedsledelse - for eksempel at forretningssucces kræver et målrettet fokus på at maksimere profit og markedsandele; at det kræver visionært, karismatisk lederskab; og at det kræver strålende, sofistikeret strategisk planlægning. Generelt var disse egenskaber ikke mere tilbøjelige til at blive fundet i de visionære virksomheder, end de var i de andre; ja, de var ofte helt fraværende i de mest succesrige virksomheder, og kunne derfor slet ikke være impliceret i deres succes.

Så hvad forklarer forskellen? Et nøgleresultat fra Stanford-undersøgelsen forstærker og forstærker værdifuldt vores konklusion om vigtigheden af ​​en virksomheds indre stemme. I hver af deres 18 visionære firmaer så Collins og Porras et sæt kerneoverbevisninger - en ideologi - der i det væsentlige var forblevet uændret over lange perioder, og som havde mobiliseret og inspireret mennesker på alle niveauer i organisationen. De fandt ud af, at de visionære virksomheder i næsten alle tilfælde var blevet motiveret mere af sådanne overbevisninger og mindre rent profitdrevet end sammenligningsfirmaerne, selvom de paradoksalt nok havde været mere profitable i det lange løb.

Collins og Porras insisterer på, at disse kerneoverbevisninger er unikke for hver virksomhed, at der ikke er nogen korrekt version. Eksempler inkluderer dedikation til at betjene kunden (Wal-Mart, Nordstrom); respekt for individuelle medarbejdere (Hewlett-Packard); og innovation (3M). Det afgørende er ikke korrekthed, men autenticitet: styrken i troen på, at det er det, virksomheden står for, og at det er sådan, den skal drive forretning.

De bredere lektioner

De store forandringskræfter, der arbejder i økonomien i dag, rummer et enormt løfte, ikke kun for ejerne af amerikanske virksomheder, men også for amerikanske arbejdere og forbrugere. Alligevel fremmer de turbulente energier, der frigives i deres kølvand, forståeligt nok også uro og frygt.

Mere end en milliard arbejdere i udviklingslande forventes at komme ind på det globale arbejdsmarked i løbet af de næste 20 eller 30 år, hvor de fleste kun tjener en lille brøkdel af gennemsnitslønnen i de avancerede økonomier. Nogle amerikanske arbejdere, især (men ikke kun) de mindst kvalificerede, vil helt sikkert blive påvirket negativt. De enorme hære af nye arbejdere og deres familier i udviklingslandene vil også præsentere enorme nye muligheder for vækst, naturligvis - muligheder som store amerikanske virksomheder, velkapitaliserede og sofistikerede i brugen af ​​teknologi, synes godt positioneret til at udnytte. Men i hvilket omfang amerikanske arbejdere vil få del i disse fordele, kan man kun gætte på i dag. Hvor vil investeringen gå hen, og arbejdspladserne? Og hvad vil indvirkningen være på antallet og kvaliteten af ​​de job, der bliver tilbage i hjemmet?

Informationsteknologiens fortsatte hurtige fremskridt skaber lige så dyb usikkerhed. De nye digitale teknologier vil åbne helt nye grænser for økonomisk aktivitet og muliggøre levering af produkter og tjenester, som er utænkelige i dag. De vil også radikalt transformere den måde, virksomheder indsamler, behandler, fortolker og distribuerer information på - med andre ord måden, arbejdet udføres på. (Re-engineering-bevægelsen vil blive set i tilbageblik som et primitivt skridt i denne retning.) Men denne store strukturelle transformation er næsten helt sikkert stadig i sine tidlige stadier, og det vil være en tid med dislokation og disruption, da forældede økonomiske strukturer er revet ned for at give plads til informationstidens nye krav.

Enhver økonomisk forandring skaber tabere såvel som vindere, og for nogle vil prisen for forandring være høj. Men selv mange, der kan vinde ved disse forandringer, er kommet til at sidestille dem ikke med muligheder, men med forstyrrelse og tab af kontrol over deres liv. I Amerika og i hele den industrialiserede verden har frygten for hurtige økonomiske forandringer allerede bragt stadig mere skarpe opfordringer til streng regulering af virksomhedernes adfærd, protektionistiske handelspolitikker og andre udtryk for populistiske følelser.

Disse bekymringer aftog i USA under den robuste ekspansion i 1990'erne, men de er ikke forsvundet. De vil få ny kraft, når økonomien vender ned, som den uundgåeligt vil, og presset på politikere til at gøre mere for at lindre angsten kan derefter vokse dramatisk. Risikoen er, at de resulterende politikker vil kræve en meget høj pris i form af private investeringer, der er opgivet eller forsvundet. Og det ville til gengæld betyde lavere produktivitetsvækst, hvilket, som jeg argumenterede ovenfor, er nøglen til vores fremtidige velfærd. I en meget reel forstand vil løsningen på problemet med produktivitetsvækst altså afhænge af, hvor meget usikkerhed almindelige mennesker er villige til at bære, før en modreaktion mod forandringens kræfter sætter ind.

I håndteringen af ​​dette problem mener jeg, at vi har noget at lære af de virksomheder, der følger deres indre stemmer. Gennem disse organisationer er der en klar og konkret forståelse af kernemål og værdier, som hjælper medarbejderne til at forblive fokuserede på, hvad der skal gøres - også mens alt omkring dem er i forandring. Folk ved, hvad de laver, og hvorfor de gør det.

I denne henseende er de ansatte i en virksomhed måske ikke så meget forskellige fra borgerne i et land. Ligesom en stærk følelse af identitet og formål ud over profit har hjulpet de mest succesrige virksomheder med at navigere gennem forvirrende og uforudsigelige territorier, kan en fælles følelse af national retning og formål hjælpe med at fremme udsigterne til fremtidig vækst.

I dag er tale om fælles formål og økonomiske værdier dog stort set fraværende i den nationale debat om vækst. Debatten domineres i stedet af snak om, hvor meget vækst man skal opnå, og hvordan man opnår den. Vi er som en af ​​de ikke-visionære firmaer nævnt ovenfor, der lægger stor vægt på bundlinjen og ikke nok til, hvad der ligger bagved.

Hvis folk skal overtales til at omfavne forandringer i stedet for at modstå dem, hvis de skal overbevises om behovet for at leve med den nye økonomis volatilitet og radikale usikkerhed frem for at kæmpe imod den, må de se de mulige fordele ved en sådan en holdning. De skal have en positiv grund til at åbne sig for økonomiske kræfter, der nogle gange vil virke vilkårlige og ude af kontrol. De skal kort sagt have en følelse af retning og formål.

For mange i arbejdsstyrken, måske endda flertallet, vil løftet om større materiel kompensation og bredere forbrugervalg kun fylde en del af billedet. Det, der også er brug for, mener jeg, er en sammenhængende vision om arbejdspladsen og læringsstedet i samfundet, og hvad selve erhvervserfaringen kan blive for størstedelen af ​​bidragyderne til den nye økonomi. I en tid, hvor så meget ændrer sig på arbejdspladsen, hvad er de grundlæggende principper - kerneværdierne - der skal styre ansættelsesforholdet? Hvad er de rettigheder, pligter og ressourcer, der bør tildeles dem, der vil bidrage med deres indsats til den nye økonomi? Hvordan skal vi definere dette nye økonomiske medborgerskab? Jeg har ikke plads i denne artikel til at udvikle ideen fuldt ud (den er uddybet yderligere i The Productive Edge). Der er dog to aspekter, som jeg kort vil komme ind på: dem, der vedrører informationsteknologi og til fordelsstrukturer.

De nye informationsteknologier, der transformerer arbejdspladsen, ser ud til at have et Jekyll-and-Hyde-aspekt. For nogle er de jobødelæggende, beskæftigelsesomskabende, lønpolariserende, socialt splittende ødelæggende kugler. Men det er langt fra hele historien. De samme teknologier kan også tilbyde hidtil usete muligheder for at bevæge sig ud over fortidens produktionssystemer, systemer, der kun tilbød iboende tilfredsstillelse til folk i toppen af ​​den økonomiske pyramide. Brugt godt kan disse nye teknologier eliminere meget af nutidens snævre, gentagne arbejde og give personlig og professionel tilfredsstillelse til et langt større antal arbejdere end nogensinde før i historien.

Hvilken bliver det? Ikke let at sige, for både resultatfrigørende eller undertrykkende er mulige. Vi kan vælge at bruge teknologi til at mindske det menneskelige bidrag: til pres, nedkvalificering eller nedgørende. Eller vi kan vælge at bruge det til at øge menneskelige evner og forbedre arbejdsoplevelsen. Pointen er, at et sådant valg eksisterer - og det er et af de nøglespørgsmål, der er på spil for vores samfund i debatten om vækst. Alligevel er det valg næppe anerkendt i debatten i dag.

Ved at bekræfte og genbekræfte de værdier, som den nye teknologi skal tjene - for eksempel ved at beskytte snarere end at kompromittere arbejdets værdighed, give arbejderne kontrol over deres arbejdsmiljø og gøre det muligt for deres bestræbelser at blive værdsat og passende belønnet - tror jeg at vores samfund har en langt bedre chance for at realisere det fulde potentiale af teknologiske fremskridt.

Ud over teknologien ligger spørgsmålet om livslang forandring og karriereudvikling. Ligesom virksomheder som Levi Strauss lægger stor vægt på muligheden for, at deres medarbejdere lærer nye færdigheder og flytter til nye roller, er vores samfund nødt til at tænke grundigt over, at livslange karrierer med en enkelt arbejdsgiver nu i høj grad er undtagelsen, ikke Herske. Som det er tilfældet med informationsteknologi, har denne kendsgerning to ret forskellige ansigter. For mange mennesker vil udsigten til en mangfoldig karrierevej med flere arbejdsgivere virke skræmmende, en udsigt der skal udholdes snarere end velkommen. Det er forandringens ubehagelige ansigt. Men det er også muligt at forestille sig en fremtid, hvor individer ikke kun påtager sig mere ansvar for at styre deres egen karriere, men også får mere kontrol over de ressourcer, der skal til for at gøre dette godt.

Dette, tror jeg, er den større implikation bag nuværende politiske forslag om mere bærbare pensioner og ydelser, såsom sundhedsydelser, individuelle kvalifikationsstipendier, fradragsberettigede individuelle uddannelseskonti - ja, endda bevægelsen for større forældrevalg af børns skoler. Alle sådanne forslag går i retning af at give individer større kontrol over, hvad de har brug for for at håndtere økonomiske og teknologiske forandringer. Anthony Carnevale, formand for den nationale kommission for beskæftigelsespolitik, hævder, at nye karriereudviklings- og ydelsesstrukturer ved at fremme autonomi og private valg ville bringe arbejdsverdenen i tættere overensstemmelse med vores samfunds individualistiske og deltagende værdier. Carnevale og andre mener, at disse tilbud ville tilbyde et sandt alternativ til velfærdsstatens standardiserede tilbud på den ene side og den stadig mere sjældne og usikre omfavnelse af virksomhedspaternalisme på den anden side.

Dette er bestemt ikke de eneste aspekter af et nyt økonomisk medborgerskab. Jeg påstår heller ikke, at de er de bedste af alle mulige forslag. Jeg er dog meget overbevist om, at det er den slags spørgsmål, vi bør tale om, når vi diskuterer, hvordan vi kan opnå stærkere vækst. Vækst er fortsat det centrale problem for den amerikanske økonomi. Men spørgsmålet om, hvordan man opnår det, kan ikke adskilles fra spørgsmålet om, hvad det er til for, hvilken slags økonomi vi ønsker at opbygge, om de værdier, vi holder mest af. I sidste ende betyder opretholdelse af en sund vækstrate at opretholde et sundt forhold mellem industri og samfund - et forhold, uden hvilket ingen af ​​dem kan overleve, endsige trives. Frembringelserne af moderne industrivirksomhed er et herligt levende monument over samfundets samarbejdsevner, opfindsomhed og fantasi. Mens vi står på tærsklen til det nye århundrede, har vi en ekstraordinær mulighed for at udnytte de samme kræfter, de samme værdier, til udformningen af ​​den nye arbejdsverden. Vores nations fremtidige velfærd kan meget vel afhænge af det.

skjule