Wake Up Call for HP

Dengang hun var undergraduat ved Stanford University, arbejdede Hewlett-Packards præsident og administrerende direktør Carleton Carly Fiorina som vikar hos HP. Efter eksamen gik hun hurtigt videre til større og bedre ting og steg fra AT&T-kontorepræsentant til at lede Lucent Technologies' spinoff fra Bell-moderskibet. Hendes efterfølgende succes som leder af Lucents Global Service Provider Business hjalp Fiorina i stand til at slå en stærk flok rivaler for at vinde den øverste HP-plads for et år siden.

Fiorina vendte tilbage til Silicon Valley for at tage tøjlerne i et firma, der var forvirret af inkonsekvente økonomiske resultater. Hun forsøgte at genopfinde HP og fremkaldte dens originale garageånd og lancerede et brand- og reklamekampagne på 200 millioner dollars, der inkluderede et nyt logo med ordet invent. Hun tilsidesatte også HPs nylige opdeling i fire semi-autonome forretningsvirksomheder, hver med sin egen præsident og administrerende direktør, til fordel for en mere sammenhængende struktur med én administrerende direktør: Carly Fiorina.

Denne historie var en del af vores maj 2000-udgave

• Se resten af ​​problemet
• Abonner

Fiorina minder os om, at Bill Hewlett og Dave Packard ikke drev et demokrati, og de tog meget hurtige beslutninger, og Fiorina har pålagt aggressive mål: vækst i indtægter og indtjening på 12 til 15 procent for regnskabsåret, der begyndte sidste november 1. Hun er kommet godt fra start. Det typisk langsomme første kvartal, der sluttede den 31. januar - det første totalt på hendes ur-så omsætningen op med 14 procent, selvom overskuddet havde længere at gå. I mellemtiden nåede HP's aktiekurs på $114,65, da hun overtog, $155,55 tidligere på året og handlede til omkring $147, da BØRN gik i trykken.

Fiorina vendte tilbage til Silicon Valley for at tage tøjlerne i et firma, der var forvirret af inkonsekvente økonomiske resultater. Hun forsøgte at genopfinde HP og fremkaldte dens originale garageånd og lancerede et brand- og reklamekampagne på 200 millioner dollars, der inkluderede et nyt logo med ordet invent. Hun tilsidesatte også HPs nylige opdeling i fire semi-autonome forretningsvirksomheder, hver med sin egen præsident og administrerende direktør, til fordel for en mere sammenhængende struktur med én administrerende direktør: Carly Fiorina.

Fiorina minder os om, at Bill Hewlett og Dave Packard ikke drev et demokrati, og de tog meget hurtige beslutninger, og Fiorina har pålagt aggressive mål: vækst i omsætning og indtjening på 12 til 15 procent for regnskabsåret, der begyndte den 1. november sidste år. en ret god start. Det typisk langsomme første kvartal, der sluttede den 31. januar - det første totalt på hendes ur-så omsætningen op med 14 procent, selvom overskuddet havde længere at gå. I mellemtiden ramte HPs aktiekurs, på $114,65, da hun overtog, $155,55 tidligere på året og handlede til omkring $147, da TR gik i trykken.

Hendes tidlige succes, tilsyneladende grænseløse energi og frygtløse lederskab har allerede gjort Fiorina til en amerikansk forretningslegende. Hun talte med TR bidragende skribent Robert Buderi om, hvad der skal til for at genopfinde et større selskab, og hvad Hewlett-Packard ser som fremtiden for computere.

TR: Hvad så du i HP, der gjorde dig begejstret for at komme tilbage - og hvad er de vigtigste ting, du ikke så, som du følte skulle gøres eller på plads?
FIORINA: Jeg kunne se, at HP var på et afgørende punkt. Det er en unik virksomhed på et unikt tidspunkt i sin historie, en virksomhed, der er klar til at drage fuld fordel af internetalderen. Jeg vil hjælpe virksomheden med at opnå den rette balance mellem at bevare HP's kerneværdier, stedets sjæl, der har været så speciel og så æret, men samtidig genopfinde forretningen på vigtige måder.

TR: Kan du beskrive de vigtigste skridt til at genopfinde virksomheden mere detaljeret?
FIORINA: Genopfindelse handler for mig om fire ting. Det handler om kultur, det handler om strategi, det handler om, hvad du måler, og hvordan du belønner disse målinger, og det handler om forretningsprocesser. Alle disse håndtag skal trækkes.

På et kulturelt niveau skal vi være eksplicitte om de værdier og den adfærd, der hjælper os, og eksplicitte om den adfærd, der kommer i vejen for os. Så vores vægt på at bekræfte de kerneværdier, der har været med denne virksomhed i 60 år - tillid, integritet, teamwork, bidrag - er en bekræftelse af den adfærd, vi har brug for for at bringe os videre.

Genopfindelse kræver også nogle svære strategiske valg om, hvordan og hvor vi vil spille. Disse valg er særligt vanskelige for en virksomhed med HP's dybde og bredde, fordi en virksomhed som HP ærligt talt kan gøre alt, hvad den vil. Og så den sværeste strategi er at beslutte, hvad man ikke skal gøre. Jeg vil give dig et meget simpelt eksempel. Vi havde inde i virksomheden, da jeg ankom mindst fem separate arkitekturer til e-publicering - alle gode. Og det, vi skulle gøre, var at beslutte, at vi ville have en - så vi har tilstrækkeligt fokus på den ene platform til at sikre, at det virkelig er et vinderspil.

Metrics har meget at gøre med, hvad der forventes. Så vi taler om minimalt acceptabel ydeevne og aspirationspræstation. Minimalt acceptabel præstation er præstation, der lever op til kundernes og aktionærernes forventninger. Og aspirationspræstation er præstation, der fører markedet - der sætter standarden - og vi betaler folk meget forskelligt for disse to præstationsniveauer.

Så er der et helt meget bredt område omkring processer - uanset om vi taler om en prisfastsættelsesproces (eller) de processer, vi bruger til at opbygge relationen mellem vores medarbejdere og virksomheden.

TR: Går vi tilbage til punktet om kultur, er den traditionelle HP-kultur en af ​​ekspertise inden for teknik og konservativ ledelse. Dette har mange positive aspekter. Men det har også gjort det ekstremt svært at tage risici.
FIORINA: Du har ret i, at HP var blevet for tilbageholdende med at tage risici. Vi er blevet for langsomme. Alt skulle afgøres ved konsensus. Men dårlige vaner udvikler sig i enhver virksomhed, enhver familie, enhver person. Så jeg har bedt virksomhedens øverste ledelse, ledelsen – ja alle medarbejdere – om at se sig i spejlet. Med andre ord, at være eksplicit og åben omkring, hvad der skal ændres, hvad der skal forblive det samme. Jeg har til hensigt at bevare og pleje de kerneværdier, der har gjort denne virksomhed stor. Respekt og service over for kunderne og de samfund, hvor vi bor og arbejder, er ting, jeg kalder HP's lysende sjæl. Det er vores essens, hvilket giver os en konkurrencefordel.

TR: Hvordan hænger dette sammen med din brandkampagne på 200 millioner USD?
FIORINA: Mærket er et løfte til vores kunder og vores partnere om, hvem vi er, hvor vi har været, og hvor vi har tænkt os at gå hen. Det er en påmindelse til HP's folk om vores opfindsomme kapacitet, og vender på en måde tilbage til reglerne for garagen, som afspejler den garage, hvor HP blev født. Du vil se det i annoncer, i plakatform i medarbejdernes sengebåse, og det er faktisk også blevet en populær vare blandt vores kunder. Så vi bygger meget bevidst en organisation, hvor roller og ansvar er klare, men hvor der også er krav om gensidig afhængighed og samarbejde – og det gør vi, fordi vi tror, ​​markedet efterspørger det. Vi gør det, fordi vi mener, at når vi virkelig udnytter denne virksomheds muligheder, vil jeg ikke lyde alt for aggressiv, men vi er næsten uovervindelige.

TR: Kort før du tiltrådte, annoncerede HP planer om at udskille sin originale instrumentvirksomhed - noget, det efterfølgende er gjort som Agilent Technologies. Hvorfor var det træk nødvendigt? Fjerner det ikke meget, der var unikt ved virksomheden, og gør innovation sværere?
FIORINA: Fokus er afgørende for en virksomhed, især en stor. Jeg tror, ​​det var en klog beslutning at udskille Agilent, som består af HP's tidligere test og måling, medicinske produkter, kemiske analyser og halvledervirksomheder. Hvad der fortsætter under HP-navnet - computere, print- og billedbehandlingsprodukter, informationsteknologitjenester og software - har en rig historie inden for innovation, fremragende mennesker og teknologier og partnerskaber i verdensklasse. Vi er overbeviste om, at begge virksomheder vil være i stand til at innovere bedre og hurtigere som separate enheder. Og der er ingen grund til, at vi ikke kan samarbejde om visse ting.

TR: Indtil 90'erne havde virksomheden rullet frem med noget i retning af 19 procent vækst om året. På det seneste har væksten i bedste fald været træg. På hvilke områder vil du presse på for nye vækstmuligheder?
FIORINA: HP kan vokse hurtigere og tjene mere; Jeg er overbevist om det. Vi er nu klar til at udnytte nogle reelle innovationer med et enormt markedspotentiale. Digital billedbehandling er en, e-tjenester er en anden; samtidig er vi nødt til aggressivt at fortsætte med at forsvare og vækste vores kerneforretninger. Vi vil gøre alt dette passioneret. Og vi vokser igen. Vi er blevet verdens førende IT-leverandør til forbrugere, og vi er lige begyndt. Vi ser store vækstmuligheder uden for USA. HP har været en global virksomhed i meget lang tid. Vi har været i Asien i tredive år; vi har været i Europa så længe. Vi har været steder i Latinamerika så længe. Så for os handler det ikke om at opbygge en tilstedeværelse - vi har det. Vi har dybe rødder i lande, hvor lang levetid betyder noget. Nu er det et spørgsmål om at udnytte de relationer og det nærvær, vi har.

TR: Dit nye logo indeholder ordet invent. Dette minder om Lucent-mottoets reference til Bell Labs Innovations. Betyder dette en større rolle for HP Labs (virksomhedens centrale forskningshus)?
FIORINA: HP Labs har altid spillet en afgørende rolle i virksomheden. Faktisk har den innovation, der er kommet ud af den organisation, været en af ​​de bedst bevarede hemmeligheder i branchen. Det ændrer vi ved at fortælle verden, hvilket enormt aktiv vi har i Labs. Vi vil også sætte mere fokus på at udvikle disruptive teknologier - dem, der skaber helt nye markeder. Vi var nået til det punkt, hvor HP Labs virkelig var fuldstændig finansieret af virksomhederne - og det forårsagede en fokusering af laboratoriets opmærksomhed på temmelig nærliggende muligheder. Nu er den forbindelse mellem laboratorierne og virksomheden vigtig, og vi ønsker ikke at afbryde den forbindelse. Men samtidig ønsker vi også at give laboratorierne ressourcerne og friheden til at fokusere på fjernere teknologier - og også til at føle os frie nok fra de daglige budgetkampe til, at de kan være en stridsstemme, hvor man er nødvendigt. Og så det, vi har gjort nu, er at sige, at der vil være en del af HP Labs' finansiering, som vil være top-down, som vil være baseret på både videregående teknologier og måske alternative tilgange til et problem.

Men du skal også huske, at HP blev grundlagt af to opfindere for 60 år siden. Vi er en virksomhed af opfindere, så ordet opfinde er for hver HP-medarbejder, ikke kun dem på Labs. Vi kan, og gør, at opfinde forskellige måder at arbejde på og nye forretningsmodeller udover ny teknologi.

TR: Kan du give nogle eksempler på disruptive teknologier, som du arbejder på?
FIORINA: Digital fotografering er ét område. Vi har nogle af verdens bedste farveforskere, som har skrevet algoritmer til en chip, der går ind i et digitalkamera, der nærmest garanterer dig et perfekt eksponeret billede hver gang. Levende, naturlige farver, skarpt fokus og ikke flere billeder, der går tabt i skyggerne eller skarpt lys. Vores teknologi kommer til at revolutionere verden af ​​forbrugerfotografering. Vi laver også noget banebrydende arbejde inden for avancerede lagringsteknologier. En, kaldet ARS, eller Atomic Resolution Storage, har løftet om lagertætheder, der er tusind gange større end dem, der findes i dag. Du kan have nok opbevaring i lommen til at optage alt, hvad du nogensinde har set, gjort eller hørt i hele dit liv. Den slags kapacitet ændrer bare grundreglerne for, hvad du kan gøre med lagringsteknologi.

TR: Forfølgelsen af ​​denne form for lagerkapacitet rejser spørgsmålet om fremtidens computere, som er emnet for dette særlige nummer af TR. Hvor mener virksomheden, at computing er på vej hen – i løbet af de næste par år og længere hen ad vejen – og hvad vil HPs egen rolle være i at opfylde denne vision?
FIORINA: Nå, vi spiller virkelig nu i skæringspunktet mellem tre teknologivektorer - infrastrukturen eller computerværktøjet, informationsapparater og e-tjenester. Vi tror på, at visionen om pervasive computing - i øvrigt en idé, som HP Chief Scientist Joel Birnbaum forfremmede tilbage i begyndelsen af ​​90'erne - endelig vil blive en realitet. I de næste fem år kommer der 50 millioner nye håndholdte computere og en milliard mobiltelefoner. Du ser allerede en masse nye tjenester dukker op for at betjene dette marked. Nå, det er kun begyndelsen. Når computing bliver virkelig udbredt, vil det ændre den måde, vi arbejder, leger, bliver uddannede, får medicinsk behandling, håndterer regeringen - faktisk måden, vi lever vores liv på.

For at dette kan ske, har du brug for en infrastruktur, der fungerer, uanset produkt, platform eller program. Og du får brug for en lang række smarte informationsapparater, der kan bindes sammen. Når først disse to vektorer er på plads, åbner det op for et absolut ubegrænset antal e-servicemuligheder. Hos HP Labs har vi et forskningsprojekt kaldet Cool Town, som vi mener giver den praktiske infrastruktur, der er brug for. Hver person, sted og ting i Cool Town har en tilstedeværelse på nettet. De kan alle bindes sammen. Vi arbejder også på kontekstbevidste apparater-værktøjer, der ved, hvem du er, hvor du er, og hvad der sker omkring dig. Forestil dig en telefon, der ved - på nogle biometriske måder, for eksempel - hvem du er, og som bruger GPS til at bestemme, hvor du er. Den kan kende alle de numre, du ringer til, dine adgangskoder, adgangskoder og så videre. Alt du skal gøre er at sige, Ring til Bob Buderi, og den ved præcis, hvordan den skal nå dig, uanset om du ringer fra Palo Alto eller Cambridge.

Selvfølgelig er der et enormt arbejde at gøre for at gøre denne vision til virkelighed. Men vi når dertil. Og udbyttet for HP og dets kunder er enormt.

TR: HP-forskeren Stan Williams arbejder på grundlæggende nanocomputerteknologier, som måske ikke bærer frugt i 10 år eller længere. Har en virksomhed virkelig råd til at støtte denne form for grundforskning i betragtning af det ekstreme pres her og nu?
FIORINA: Vi har ikke råd til at lade være. Ti år kan lyde af meget i internettid, men det er det ikke i virkeligheden - ikke når du taler om noget så fundamentalt som at erstatte en teknologi, som silicium, der endelig vil nå sine fysiske og økonomiske grænser. Du er nødt til at starte nu eller risikere at blive efterladt eller gå glip af det.

Dybest set skal højteknologiske virksomheder gøre begge dele: fortsætte deres bestræbelser på at udvide de nuværende teknologier og arbejde på disruptive teknologier, der lover meget for fremtiden. Der er meget få virksomheder i verden, der har ressourcerne til at gøre begge dele med succes. HP er en af ​​dem.

skjule